«Прибыль есть, а денег нет». С этой проблемой к нам обратился собственник ресторанной сети из нескольких точек. По отчётам компания работала в плюс, но каждый месяц возникал кассовый разрыв. Платежи переносились, закупки выходили за лимиты, а убыточные точки продолжали забирать деньги из оборота.
На момент обращения к Welcomepro бизнес держался на усилиях команды, а финансовая система не была выстроена и работала в режиме постоянного реагирования на возникающие проблемы.
Запрос собственника / генерального директора:
- найти причины кассового разрыва
- сократить разрыв и сделать деньги управляемыми
- уйти от работы в режиме кассовых разрывов и переносов платежей
Какие были проблемы:
- кассовый разрыв повторяется каждый месяц
- платёжные решения принимаются день в день
- закупки и расходы часто выходят за лимиты
- убыточные точки «тянут» деньги, но остаются в сети
- финансовые отчёты появляются постфактум и не превращаются в решения
Это классическая ситуация: прибыль есть, а где деньги – непонятно.
Мы начали с ключевого вопроса: почему при этих решениях компания получает именно такой финансовый результат? И вот что нам удалось выяснить:
1. Избыточные товарные запасы = замороженная оборотка. В ресторанах был сформирован запас 45–60 дней по ряду категорий. При этом:
- часть закупок была «на всякий случай»
- часть без связи с реальной оборачиваемостью
- часть – последствия отсутствия лимитов и правила «кто решил, тот и купил»
Итог: деньги уходили в склад и не возвращались в оборот. Пример оборачиваемости запасов ниже.
2. Овердрафты (краткосрочный кредит) как постоянная «норма жизни»
Овердрафты использовались не как инструмент «прикрыть разрыв», а как регулярное финансирование операционки. Это одна из самых дорогих моделей денег.
Эффект: бизнес платит за скорость принятия решений… которых нет. Дорогой короткий долг скрывает проблему управления. Стоимость обслуживания долга на картинке ниже.
3. Перелимиты бюджета: бюджет есть, дисциплины нет. Бюджет был «файлом», но не системой управления. Не было:
- обязательного плана / факта
- разбора отклонений
- фиксации решений
- контроля эффекта
А это основа бюджетного контроля: план / факт / причины / решения.
4. Убыточные точки: «жалко закрывать» – самое дорогое решение
Две точки стабильно были ниже точки безубыточности. Но сохранялись в сети, потому что:
- «может быть сезон»
- «давайте ещё подождём»
- «мы же вложились»
По факту прибыльные рестораны финансировали убыточные. Мы внедряли изменения не через «концепции», а через управленческие ритуалы: ежедневный контроль денег + еженедельный комитет + РЦФО (руководитель центра финансовой ответственности) + дисциплина решений.
5. Ввели ежедневный мониторинг денег. Запустили единый стандарт:
- ежедневный ОДДС (отчёт о движении средств) (факт за день)
- платёжный календарь на 30 / 60 / 90 дней
- прогноз кассового разрыва
- правила приоритезации платежей
Цель: перестать узнавать правду о деньгах «в конце месяца». Пример динамики кассового разрыва ниже.
6. Настроили бюджетный контроль (план / факт / причины / решения). Собрали «скелет» управляемости:
- лимиты по статьям
- правила согласования внебюджета
- единые формы план / факт
- разнесение ответственности РЦФО (руководитель центра финансовой ответственности)
Это ровно та логика, которая превращает цифры в управление: следим → улучшается.
7. Запустили еженедельные комитеты. Комитет – это не «созвон ради созвона». Это управленческий инструмент первых лиц:
- видеть причины отклонений
- выбирать 2–3 ключевых рычага
- фиксировать решения
- контролировать эффект
Мы встроили метод ППР: Проблема → Причина → Решение (и ожидаемый эффект).
8. Привлекли и перезапустили РЦФО (руководитель центра финансовой ответственности)
Пока ответственность размыта, комитет превращается в «обсуждение». РЦФО – это система, где у каждого показателя есть владелец и зона влияния. Мы закрепили:
- кто отвечает за выручку
- кто отвечает за ФОТ (фонд оплаты труда)
- кто отвечает за себестоимость
- кто отвечает за операционные расходы и закупки
- кто формирует прогноз по ДДС (движение денежных средств)
9. Решили проблему убыточных точек
Провели юнит-экономику (расчёт разницы или соотношения выручки и расходов на продукт, клиента или пользователя) и сценарии:
- что нужно для выхода в ноль
- сколько денег точка «съедает» ежемесячно
- какие действия реалистичны
Решения были управленчески непопулярны, но финансово неизбежны:
- часть точек закрыта
- часть продана
- деньги из убыточности возвращены в оборот
10. Рефинансировали текущую банковскую задолженность в классический кредит
Это ключевой управленческий разворот: перестать финансировать хаос дорогими деньгами. Овердрафты (краткосрочные кредиты) перевели в более предсказуемый кредитный продукт:
- ниже стоимость обслуживания
- фиксированный график
- меньше ежедневного давления на платежи.
Через 3–6 месяцев после запуска системы:
- кассовый разрыв ушёл в 0 (в стабилизацию)
- оборачиваемость запасов снижена до 24–28 дней (высвобождение оборотки)
- расходы стали проходить через лимиты и решения
- убыточность перестала «прятаться» внутри сети
- дорогие овердрафты заменены управляемым кредитом
- команда привыкла смотреть показатели регулярно, а не «когда вспомнили»
Главное: компания перестала жить в режиме «дотянуть до зарплаты». И начала управлять деньгами как системой. Если у вас «прибыль есть, денег нет» – не начинайте с мотивации команды. Начните с контроля.
11. Шаги на ближайшую неделю:
- Введите ежедневный отчёт ДДС (движение денежных средств) + платёжный календарь (30 дней).
- Соберите 1-й комитет: план / факт / причины / решения.
- Зафиксируйте 2–3 решения с ожидаемым эффектом в рублях.
- Назначьте РЦФО (руководитель центра финансовой ответственности) по ключевым статьям.
- Сделайте инвентаризацию «денег в складе»: посмотрите на показатель оборачиваемости запасов в днях и список неликвидов.
- Посчитайте стоимость краткосрочного кредита (овердрафта) в рублях в месяц и сравните с кредитом.
- Примите решение по убыточным точкам: сценарий «закрыть / продать / перезапустить».
Правило простое: где теряем → что меняем → кто отвечает.
Если вы видите у себя похожие проблемы: кассовые разрывы, переносы платежей, убыточные точки – значит проблема почти всегда в управлении экономикой.
Если вам нужна помощь с экономикой ресторанной компании, записывайтесь на консультацию по ссылке. Мы разберём вашу финансовую систему и подскажем, где именно можем помочь, чтобы вернуть управляемость экономикой и денежным потоком.