Я сам часто бываю как в роли организатора собраний, так и в роли участника, поскольку имею свою команду и участвую в собраниях своих клиентов, которым я помогаю выстроить системный маркетинг и работу с персоналом. Как рядовой участник, я отчитываюсь за свою область ответственности, и не являюсь организатором или модератором собрания. И если за много лет своей деятельности, я научился вести свои собрания с персоналом так, чтобы мы укладывались в 40 минут и четко следовали регламенту, то на собраниях клиентов я вижу грубейшие ошибки, которые превращают сбор людей в сборище и не дают почти никакого эффекта, отнимая рабочее время и портя настроение.
Одна из главных ошибок руководителя, это превращать любой сбор сотрудников в собрание. Собрание – это всего лишь один формат коллективного решения задач в организации. Есть и другие. И если понимать, какой формат и для чего нужен, то результат будет намного лучше.
Давайте разберем форматы, которые используются для решения задач, их координации и достижения максимального эффекта от сбора людей на предприятии.
ПРОЯСНЕНИЕ ФОРМАТОВ РАБОЧИХ ВСТРЕЧ РУКОВОДСТВА И СОТРУДНИКОВ.
КООРДИНАЦИЯ.
Слово «координация» происходит от латинского coordinatio, что означает «согласование», «упорядочивание». Оно образовано от латинских частей: co- — «вместе» и ordinare — «упорядочивать, располагать».
ЦЕЛЬ: УСКОРИТЬ ВЫПОЛНЕНИЕ ОДНОЙ ЗАДАЧИ, УЛОЖИТЬСЯ В НАМЕЧЕННЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ.
Участники
Происходит в организации между сотрудниками отдела/отделения/подразделения и руководителем отделения/отдела/подразделения для быстрой оценки ситуации по выполняемой задаче и координации, слаживании действий между сотрудниками, отвечающими за реализацию этой задачи.
Оптимальный хронометраж, согласно тайм-менеджменту:
Ежедневно — короткая координация (например, совещания 10–15 минут)
По графику — более подробная (30 минут)
Основные ошибки:
1. Превращать быструю координацию в собрание с обсуждением вопросов, не относящихся к конкретной задаче.
2. Обсуждение разных задач на одной координации.
3. Приглашать на координацию сотрудников, не имеющих отношения к конкретной задаче и не имеющих подзадач и ролей в реализации этой одной задачи.
4. Тратить время главного руководителя на участие в координациях по рабочим задачам, где должны решать вопросы руководители отделов и подразделений. Главные руководители часто сами лезут в эти рабочие задачи из-за гиперконтроля.
5. Затягивать координацию и превращать ее в собрание.
ПЛАНЕРКА
Слово «планёрка» происходит от слова «план», которое пришло в русский язык из латинского planum — «плоская поверхность», затем во французском plan стало означать «чертёж, схема, замысел». В русском языке слово «план» закрепилось в значении «заранее продуманная программа действий».
Суффикс «-ёрка» добавляет разговорный оттенок и обозначает действие или событие.
Слово «планёрка» стало широко использоваться в СССР в XX веке для обозначения рабочих совещаний, обычно регулярных.
ЦЕЛЬ: ОТЧЕТ ПОДЧИНЕННЫХ СОТРУДНИКОВ СВОЕМУ РУКОВОДИТЕЛЮ ПО РЕЗУЛЬТАТАМ РЕАЛИЗАЦИИ ПЛАНА. ОТЧЕТ О СТАДИИ РЕАЛИЗАЦИИ ПЛАНА И НЕСКОЛЬКИХ ЗАДАЧ, ВХОДЯЩИХ В ОДИН ПЛАН.
Происходит в организации между сотрудниками отдела/отделения/подразделения и руководителем отделения/отдела/подразделения для более глубокой оценки ситуации по реализации намеченного плана. На каких стадиях находятся разные задачи, благодаря которым реализуется ОДИН план. Пример одного плана: "Запуск новой линии производства"; "Укомплектование штата монтажников"; "Вывод на рынок нового продукта" и т.п.
Оптимальный хронометраж, согласно тайм-менеджменту:
Еженедельно (1-2 раза в неделю) – 60 минут.
Основные ошибки:
1. Превращать планерку в собрание с обсуждением вопросов, не относящихся к одному рабочему плану. Если надо обсудить другой план, если их несколько, это другая планерка, в другое время.
2. Участие в планерках владельцев, высших руководителей, для обсуждения рабочих вопросов, которые должны решат руководители низшего звена. Руководителю высшего звена в таком случае придется вникать в детали и технические нюансы, тратить время на выслушивание рабочих моментов, в которых он часто не очень понимает. Пытаться вникать и тратить свое время там, где легко справится руководитель отдела/отделения/подразделения.
3. Основные темы обсуждения: Что сделали за неделю? Что не сделали? Кто где «застрял»? Какие следующие шаги? Сроки? Ответственный?
4. Превращать планерку в собрание всех и обсуждение сразу нескольких планов и задач. Бардак, расфокусировка внимания.
СОБРАНИЕ
Слово «собрание» происходит от древнерусского глагола «собрати» (собрать), который образован от приставки «со-» (вместе) и корня «брать» (взять).
Это слово используется в русском языке с древних времён (ещё в письменных памятниках XI–XIII веков) и означало «собрать людей в одно место». Таким образом, собрание проводится ради объединения людей и направления их усилий на достижение ОДНОЙ цели.
ЦЕЛЬ: НАПРАВИТЬ ВНИМАНИЕ ЛЮДЕЙ НА ДОСТИЖЕНИЕ ОДНОЙ ОБЩЕЙ ГЛАВНОЙ ЦЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ. СОГЛАСОВАТЬ ПЛАНЫ, ЗАДАЧИ, СРОКИ, ТРЕБУЕМЫЕ РЕСУРСЫ, ОТВЕТСТВЕННЫХ.
На собраниях обсуждаются все планы и задачи, которые стоят перед организацией для достижений одной главной цели. Делается это для того, чтобы у главного руководителя была полная картина ситуации по движению к одной цели. Например: "Выход на выручку в 20 млн. в месяц" или "Открытие пяти новых филиалов".
Участники
Главный руководитель и руководители отдела/отделения/подразделения. Реже - главный руководитель, руководители отдела/отделения/подразделения и рядовые сотрудники.
Оптимальный хронометраж, согласно тайм-менеджменту:
Еженедельно —(60-120 минут)
Ежемесячно – (итоги, результаты 60-120 минут)
Основные ошибки:
1. Превращать собрание в обсуждение мелких рабочих задач, которые должны решать рядовые сотрудники и руководители отделов.
2. Тратить время на обсуждение проблем и сложностей, вместо решений. Направлять внимание людей на негативные моменты. Публично делать выговоры.
Итог:
Координация это - 30 минут по одной задаче с участием руководителя среднего звена и только тех, его подчиненных, которые имеют отношение к этой задаче.
Планерка это – 30-60 минут по нескольким задачам, входящим в один план, с участием руководителя среднего звена и только тех, его подчиненных, которые имеют отношение к реализации этого плана.
Собрание это – 60-120 минут с участием высшего руководства и руководителей отделов/подразделений, (реже всех сотрудников) для отчетности и направления внимания на стадии реализации планов и крупных задач для достижения общей цели.
Вывод простой. Если не понимать форматы сбора людей, не регламентировать проведение, не учиться пользоваться этим мощнейшим инструментов руководителя, как сбор команды, то люди будут идти на такие собрания с негативом и толку от таких собраний не будет. Хотя для некоторых это отличное времяпрепровождение, посидеть, поговорить, не работать, сделать важный вид, и потом поржать в курилке.
Как именно надо проводить собрания, чтобы мотивировать людей, а не демотивировать, я расскажу в следующей статье.
Спасибо что дочитали!
Мой ВК https://vk.com/denis.shpengler