Когда начинается движение, больше всего усилий уходит на разгон.
В бизнесе так же. Когда компания стартует, она концентрируется на том, чтобы разогнаться и выйти на выручку, которая позволит ей быть экономически устойчивой и оставаться на плаву.
И вот она разогналась. Бежит. Но в какой-то момент движение перестаёт приводить к развитию.
Этот момент я называю ограниченностью управленческой модели, или «крысиными бегами». Вроде всё работает, все трудятся, есть заказы, но всё движение остаётся на месте.
Это как бежать по беговой дорожке. Ты бежишь, тратишь усилия, растишь мышцы, но на самом деле стоишь на месте. А когда выходишь бегать на стадион, понимаешь, что это совсем другое. Чтобы действительно бежать и двигаться, нужно больше сил и дополнительные навыки.
Такие ситуации возникают, когда собственник устал, когда его всё устраивает или когда меняются его цели. Тогда модель становится не развивающей, а удерживающей.
Так компании держатся какое-то время, пока не возникают внешние изменения, на которые повлиять уже нельзя.
И тогда начинается движение по кругу осознания проблемы. Сначала её отрицают. Потом признают. Потом начинается паника. А потом — действие.
Обычно это выглядит так: руководство говорит, что это временные сложности, что всё наладится и будет по-старому, что такое уже не раз проходили.
Но если этот прогноз не сбывается, тогда компания встаёт перед сложным выбором: меняться или закрываться. И здесь каждый принимает своё решение, исходя из своей внутренней цели.
Я в таких разговорах сверяю личные цели собственника с целями его бизнеса. И когда становится понятно, какую роль бизнес играет в достижении цели собственника, тогда и приходит ясность, необходимая для принятия сложного решения, каким бы оно ни было.
Мы знаем ответы на все свои вопросы, только не всегда умеем их достать.
