В этой статье разберём 10 факторов, которые руководителю отдела продаж необходимо проверять по сделкам за вчерашний день, чтобы реально управлять отделом, видеть слабые места сотрудников и ВЛИЯТЬ на результат.
Это первая статья из цикла по контролю работы сотрудников. Здесь мы говорим не про глобальную аналитику, а про ежедневную, практическую проверку лидов и сделок в CRM: что смотреть, как смотреть и зачем это делать.
Главная мысль простая: если руководитель ежедневно заходит в CRM, выставляет фильтры за вчерашний день и проходит по сделкам, он очень быстро начинает видеть закономерности. Кто из менеджеров работает сильно, кто допускает ошибки, где теряются деньги, где проседает дисциплина, а где уже нужен не контроль, а помощь.
Такая работа может казаться рутинной, иногда даже занудной. Но именно она позволяет держать руку на пульсе и не допускать провалов в продажах.
Зачем вообще каждый день проверять сделки за вчера
Во многих отделах продаж руководители смотрят только на итоговые цифры: сколько денег пришло, сколько сделок закрыто, сколько выставлено счетов. Но этого недостаточно.
Когда вы смотрите только на результат, вы видите уже финал. А когда ежедневно проверяете сделки за вчерашний день, вы начинаете видеть сам процесс: как менеджер отрабатывает входящий лид, насколько быстро реагирует, как ведёт клиента, что фиксирует в CRM, что забывает, где не дожимает и где теряет деньги.
Если делать такую проверку регулярно, уже через 2–3 недели становится видно:
- какие ошибки у каждого менеджера повторяются системно;
- где сотрудники не дорабатывают;
- кто лучше влияет на конверсию;
- кто сильнее работает на средний чек;
- кому нужен индивидуальный план развития.
1. Скорость обработки лида
Первое, что нужно проверять в любой сделке за вчерашний день, — это скорость обработки лида.
Если клиент оставил заявку, позвонил или написал, важно понять: через какое время менеджер отреагировал.
Есть базовые ориентиры, которые стоит зашить в стандарты отдела продаж:
- если это входящий звонок или заявка — перезвон клиенту в течение 2 минут;
- если это живая переписка, чат или другой канал мгновенной коммуникации — ответ в течение 15 секунд.
Да, в реальности сотрудники могут объяснять задержки разными причинами: был занят, не увидел, решал другую задачу, не успел. Но как управленческий стандарт скорость реакции должна быть закреплена жёстко.
Если эти тайминги нарушаются — это уже повод разбирать ситуацию. Иногда проблема в дисциплине сотрудника, а иногда в перегрузке или плохо организованном процессе. Но руководителю важно сначала увидеть сам факт отклонения.
2. Интервалы между касаниями
Следующий фактор — интервалы между касаниями.
Менеджер может быстро взять лид в работу, но дальше начать вести клиента хаотично. Вроде бы контакт есть, но логики в коммуникации нет. В результате клиент остывает, забывает про предложение или просто выпадает из воронки.
Поэтому руководителю важно смотреть:
- как выстроены касания в течение дня;
- есть ли логика между звонками, сообщениями, отправкой КП и сбором обратной связи;
- насколько интервалы соответствуют специфике бизнеса.
Хорошая практика — смотреть активность менеджера по четырём зонам дня:
- утро;
- день;
- вечер;
- при необходимости обеденное касание.
Например, утром менеджер ответил на заявку, днём отправил расчёт или коммерческое предложение, вечером сделал прогрев или уточнение по следующему шагу. Если такая логика есть — работа ведётся корректно. Если коммуникация рваная, бессистемная или слишком редкая — это сигнал.
У каждого бизнеса свои нюансы, но сама логика контроля интервалов должна быть обязательно.
3. Комментарии в CRM
Очень важный фактор — комментарии по сделке.
Да, сотрудники часто не любят их заполнять. Их это раздражает. Но для руководителя комментарий — это возможность быстро понять, что происходило в коммуникации, не прослушивая каждый звонок подряд.
Хороший комментарий должен отвечать на вопрос: что произошло в диалоге с клиентом, какие были смыслы, какая информация собрана, какие договорённости достигнуты.
Это важно сразу по двум причинам.
Во-первых, руководитель видит качество работы менеджера.
Во-вторых, сам менеджер не забывает детали и не начинает в следующем касании снова задавать клиенту вопросы, на которые уже получил ответы. Когда сотрудник повторно спрашивает то, что клиент уже озвучивал, это раздражает и ухудшает впечатление.
Отдельно стоит смотреть не только на наличие комментария, но и на резюмирование коммуникации: что дальше? Какой следующий шаг? Когда он будет? Что именно должен сделать менеджер?
Если в компании уже внедрены транскрибаторы звонков или ИИ-сервисы, которые сами делают краткие выжимки — это отличный помощник. Но даже при наличии автоматизации руководителю всё равно важно контролировать, чтобы в CRM была понятная и полезная фиксация сути общения.
4. Задача по клиенту
Следующий блок — задача.
Задачу по сделке руководитель должен проверять сразу с нескольких сторон:
- есть ли задача вообще;
- нет ли просроченных задач;
- корректен ли статус задачи;
- соответствует ли задача текущему этапу работы с клиентом.
Очень часто сделки начинают зависать именно из-за неактуальных или отсутствующих задач. Вроде бы менеджер с клиентом пообщался, но следующий шаг не поставил. Или задача стоит формально, но не помогает управлять процессом.
Например, у горячего клиента задача “связаться” слишком общая. А вот “отправлено КП — собрать обратную связь до 16:00” уже гораздо конкретнее и полезнее.
Кроме самой задачи, обязательно нужно смотреть на актуальность этапа продаж. Это частая проблема: менеджер уже провёл квалификацию, отправил счёт или продвинул клиента дальше, а этап в CRM так и остался прежним. Из-за этого руководитель получает искажённую картину воронки и не может нормально прогнозировать поступление денег.
Поэтому задача и этап продаж всегда проверяются в связке.
5. Карточка клиента
Карточка клиента — это не формальность, а база для управления.
На каждом этапе воронки должны быть понятны обязательные поля для заполнения. На ранней стадии может хватить базовой информации: имя, телефон, компания. Но чем ближе сделка к оплате, тем полнее должна быть карточка.
Руководителю важно проверять:
- все ли обязательные поля заполнены;
- соответствует ли заполненность стадии, на которой находится клиент;
- нет ли пустых критически важных данных.
Отдельная и более продвинутая история — это досье на клиента.
Не во всех бизнесах это нужно, но в проектах, где важны повторные продажи, retention и рост LTV, досье становится сильным инструментом.
В досье может входить информация, которая на первый взгляд кажется второстепенной:
- интересы и увлечения клиента;
- семейное положение;
- амбиции;
- личные предпочтения;
- контекст, который помогает строить долгую стратегию отношений.
Такая информация помогает работать не только на первую продажу, но и на третью, пятую, пятидесятую.
6. Звонок с клиентом
Если есть запись звонка — её нужно использовать. Руководителю важно понимать не только, состоялся ли контакт, но и насколько качественно менеджер провёл разговор.
Проверять звонок можно по трём направлениям:
1. По техникам продаж
Насколько менеджер корректно прошёл ключевые этапы: контакт, выявление потребности, презентация, работа с возражениями, следующий шаг.
2. По чек-листу контроля качества
Соответствует ли звонок тому алгоритму, который должен применяться именно в этом звонке по смыслу.
3. Через управленческую помощь
После прослушки руководитель должен не просто выявить ошибку, а дать менеджеру идею, как усилить работу с этим клиентом.
Это один из самых важных моментов. Прослушивание ради фиксации ошибок — бесполезно. Если руководитель видит, что можно предложить клиенту другой вариант, дополнительный продукт, бонус, акцию, ускорение решения — он должен это подсветить менеджеру.
То есть цель проверки звонка — не “поймать”, а помочь заработать больше.
7. Стратегия по клиенту
Это один из самых сильных факторов проверки.
Руководитель должен смотреть не только на то, что уже сделано, но и на то, есть ли у менеджера стратегия по клиенту.
Здесь важно ответить на три вопроса:
1. Работал ли менеджер на увеличение среднего чека?
Предлагал ли дополнительные продукты, альтернативы, расширение заказа? Или просто пассивно принял запрос клиента и ограничился минимальным решением?
2. Работал ли менеджер на сокращение цикла сделки?
Были ли сделаны дожимы, ограниченные предложения, офферы, стимулы принять решение быстрее? Или клиент просто “ушёл подумать” без попытки повлиять на срок покупки?
3. Есть ли цепочка на повторные продажи?
Думает ли менеджер только о первой продаже или уже видит, как перевести клиента во вторую, пятую, пятидесятую сделку?
Это особенно критично для бизнесов с длинным циклом жизни клиента, повторными покупками и высоким LTV. Если такой стратегии нет ни у менеджера, ни у руководителя — это серьёзная недоработка.
8. Дополнительная аналитика: теги, хэштеги, сегментация
Следующий фактор — это дополнительная аналитика внутри CRM.
Речь про:
- теги;
- сегментацию клиентов;
- маркировку по статусам;
- дополнительную классификацию для будущей работы.
Например, можно делить клиентов на сегменты, отмечать их как горячих, тёплых, холодных, мало прогретых, перспективных и так далее.
Зачем это нужно? Чтобы потом гибко работать с фильтрами, быстро находить нужные категории клиентов, видеть объём базы по сегментам и строить отдельную стратегию по каждому типу.
Да, часть этой работы остаётся ручной. Но для руководителя это сильный инструмент аналитики и управления.
9. Взращивание менеджера через обратную связь
Когда руководитель прошёлся по сделкам, важно решить: что делать дальше с полученной информацией.
Проверка ради проверки не даёт результата. Проверка должна переходить в развитие менеджера.
Здесь есть три управленческих действия.
Дать обратную связь “на подумать”
Очень часто руководители задают слабые вопросы:
- “Почему не купил?”
- “Что будешь делать?”
- “Ну и что дальше?”
Такие вопросы провоцируют формальные ответы.
Гораздо сильнее работают вопросы, которые заставляют менеджера думать:
- Что можно было изменить в разговоре?
- Что можно сделать, чтобы клиент купил раньше?
- Что можно предложить сейчас, чтобы он обсудил предложение с директором уже сегодня, а не через неделю?
- Как можно повлиять на следующий шаг?
Такие вопросы формируют у менеджера мышление продавца, а не исполнителя.
Отправить на доизучение материала
Если вы как руководитель видите одну и ту же ошибку снова и снова, нет смысла каждый раз объяснять её вручную.
Гораздо эффективнее:
- записать короткое видео;
- отправить сотрудника в регламент;
- дать конкретную инструкцию;
- попросить изучить и вернуться с выводом.
Так вы экономите своё время и системно убираете повторяющиеся ошибки.
Похвалить сотрудника
Если менеджер отработал сделку качественно — это обязательно нужно отметить.
Если всё заполнено верно, интервалы соблюдены, комментарии есть, стратегия продумана, карточка оформлена правильно — руководитель обязан дать положительную обратную связь.
Это не мелочь. Это способ поддерживать эмоциональный фон команды и усиливать нужное поведение.
10. Отменённые сделки и причины отказов
И последний, но очень важный фактор — это отменённые сделки.
Во многих CRM по умолчанию такие сделки могут не попадать в стандартную выборку. Поэтому при проверке за вчерашний день важно отдельно убедиться, что вы видите и обработанные отказы.
Что здесь нужно смотреть:
- действительно ли отказ обоснован;
- не слил ли менеджер клиента слишком рано;
- корректна ли причина отказа;
- можно ли вернуть клиента в работу.
Иногда менеджер переводит сделку в отказ не потому, что клиент реально потерян, а потому что не увидел вариант дожима, дополнительного предложения или альтернативного решения.
Если руководитель видит, что клиента ещё можно доработать, сделку нужно возвращать в работу и давать сотруднику конкретную рекомендацию: что предложить, как зайти повторно, за счёт чего оживить интерес.
Также причины отказов обязательно нужно передавать в маркетинг. Это уже не просто управленческая привычка, а бизнес-процесс. Маркетинг должен понимать, почему клиенты не покупают: дорого, не тот сегмент, неактуальный оффер, неподходящий продукт, неудобные условия и так далее.
Сколько времени занимает такая проверка
Если выстроить привычку, такая ежедневная проверка не занимает много времени.
Опытному руководителю хватает:
- 30–60 секунд на одну сделку без глубокой прослушки звонка;
- примерно 15–30 минут в день на общий контроль сделок за вчера.
Этого уже достаточно, чтобы:
- не терять клиентов;
- видеть ошибки до того, как они начинают стоить денег;
- управлять процессом, а не только смотреть на итог;
- формировать индивидуальное развитие сотрудников.
Итог
Если руководитель отдела продаж ежедневно проверяет сделки по этим 10 параметрам, он начинает видеть реальную картину работы отдела.
Он понимает:
- как быстро сотрудники реагируют на лиды;
- насколько грамотно ведут клиента;
- где теряют деньги;
- как работают на средний чек;
- есть ли стратегия по повторным продажам;
- кому нужна помощь, а кому — похвала;
- где ошибки разовые, а где системные.
Именно такая регулярная работа позволяет не просто контролировать отдел, а реально влиять на продажи.
Да, это требует дисциплины. Да, это не самая яркая часть работы руководителя. Но именно она помогает держать отдел в тонусе, быстро замечать закономерности и строить сильную систему управления продажами.
Забирай инструменты роста продаж сильнейших руководителей в нашем телеграмм канале: t.me/StartROP_AlexandrKolosov
СтартРОП - команда руководителей. Наш сайт: startrop.ru
Связаться с нами в телеграмм: https://t.me/AlexandrKolosovStartROP