О производительности говорят постоянно. Это не новая тема и не тренд. Но важно другое: по мере ужесточения конкуренции будут выживать те компании, которые раньше других разберутся не только с производительностью, но и с эффективностью команды, всей компании. Становится критичной тема "насколько эффективно мы работаем". Какой толк в повышении производительности если бизнес не может продать и, условно, работает на склад.
На уровне малого и среднего бизнеса говорить о производительности как о важней задаче мало оснований. Отраслевая структура МС в России смещена в сторону торговли и услуг. На торговлю, транспортные, профессиональные услуги и консалтинг приходится около 55% предприятий.
Здесь нет "тонн на человека", зато есть очень конкретные вещи, за которые отвечает HR. HR не "отвечает" за выручку и маржу, но отвечает за качество людей и решений, которые на них влияют: кого берем, кого растим, кого удерживаем
- насколько быстро новички адаптируются
- как быстро выходят на пик продуктивности
- насколько сотрудники обучены и вовлечены чтобы быть эффективными
- сколько ошибок и срывов дед-лайнов обусловлены микроклиматом и организацией работы.
Когда в такой компании HR слышит только мантру "повышаем производительность", “делаем больше и быстрее”. Начинается перекос. Команду
побуждают выполнять установленные сверху KPI но:
- продажи растут слабо;
- выгорание и текучесть растут быстро;
- качество сервиса падает, а рекламации растут.
Метрики выглядят красиво, а бизнес‑результат - нет. Поэтому для HR в МСБ вопрос звучит иначе: не "как заставить всех работать больше", а "как сделать так, чтобы каждый человек приносил больше пользы бизнесу".
Когда увольнение действительно необходимо
Есть ситуации, где решение очевидно:
- цели понятны, обратная связь и обучение были, но результат стабильно ниже минимума;
- условия и процессы не мешают, но прогресса нет месяцами;
- клиентские и командные метрики устойчиво отрицательные.
Увольнять за низкую производительность нужно, если после понятных ожиданий, поддержки и времени на рост человек так и не выходит на приемлемый уровень и видно, что потенциала нет. В этой точке грамотная замена снижает риски простоя и потерь: неэффективного сотрудника нет смысла продолжать "кормить" зарплатой. При этом стратегической ошибкой для МСБ остается другое - не удерживать тех, чья результативность измеряется не только активностью, но и вкладом в продажи, маржу и устойчивость команды.
Когда фокус только на "повышении производительности" МСБ фактически теряет ресурсы - силы уходят в разгоны метрик. А не в то, что реально тянет бизнес - эффективность всей команды. В условиях снижения потребительской активности, роста конкуренции и удорожания транзакционных и операционных расходов усиление "выработки" само по себе не дает нужного эффекта. В такой реальности совет "просто повышать производительность труда" звучит как рекомендация “больше качать пресс”", когда его кубики и так уже каменные.
Производительность против эффективности: где подмена
На государственном уровне производительность оценивается как ключ к росту ВВП и конкурентоспособности, прежде всего в реальном секторе: производство, переработка, машиностроение. Там логика простая: меньше часов на единицу продукции при том же или большем объеме выпуска.
У МСБ, и в производстве и в услугах, цепочка работает иначе:
- если спрос "ниже нормы" и бизнес не может расширять предложение, упор на производительность сверху превращается в выгорание и текучку;
- если процессы хаотичны, даже высокая личная производительность мало кого спасает - теряется качество, увеличиваются переделки, падает удовлетворенность клиентов.
Уже осенью 2025 года квартальные данные показывали фактически нулевую динамику: рост производительности труда замедлился до 0,13% год к году, что говорит о почти полном исчерпании экстенсивных резервов, выжать больше из тех же людей и мощностей получается с большим напряжением. Там, где спрос и бизнес‑модель не поддерживают усилия, производительность просто не монетизируется. Поэтому для МСБ важнее не абстрактная производительность, а три ключевых направления:
- рост продаж при контролируемой себестоимости этих продаж;
- качество процессов: от маркетинга до послепродажного сервиса;
- способность команды стабильно давать результат, а не выдавать "рывки".
На этом фоне производительность отдельного сотрудника важна, но только в контексте этих задач, а не как самоцель.
У сотрудника могут быть объективно низкие результаты:
- он стабильно не выполняет четко прописанные, измеримые цели;
- процессы понятны, обучение было, условия не менялись, но динамики нет;
- клиентские метрики (NPS, количество жалоб, возврат клиентов) демонстрируют устойчиво негативную картину.
Если несколько итераций обратной связи, обучения, сопровождения и изменения задач не возымели эффекта - это не кризис на рынке, а несовпадение скорости адаптации компании и сотрудника к изменениям. Тогда увольнение становится необходимым решением: стоимость поддержания его работы выше, чем создаваемая ценность.
Часто бизнес теряет возможность увидеть, что задачи и процессы меняются быстрее, чем должностные инструкции, а метрики давно не отражают реальность. Продажников по‑прежнему оценивают по количеству звонков, а не по выручке и марже по сделкам. HR и руководители начинают "стричь под одну гребенку" тех, кто не добивает план по активности, но приносит ключевых клиентов, тянет сложные кейсы и предлагает идеи по улучшению процессов.
Увольнение таких людей означает потерю драйверов роста и передачу части рынка конкурентам. В ближайшие два года для МСБ ключевой вопрос один: кто будет продавать, кому, на каких условиях и насколько устойчиво.
На что опираться HR при оценке вклада
Чтобы не промахнуться с решениями, HR полезно держать в фокусе:
- влияние человека на клиентов, выручку и команду, а не только на "количество действий";
- различие между слабым сотрудником и слабым процессом;
- актуальность самих KPI и критериев, по которым принимаются кадровые решения.
Что должно быть в фокусе HR и рекрутера
1. Продажи и себестоимость продаж
В условиях умеренного роста спроса каждая продажа дорога, а цена ее получения растет.
Услуги не могут бесконечно перекладывать рост издержек на клиента платежеспособный спрос не успевает.
2. Качество процессов и менеджмента
Даже сильный продавец в хаосе CRM, ручных согласованиях и "плавающих" условиях оффера будет работать хуже среднего.
Эффективность растет не только от найма "звезды", но и от того, как устроена воронка продаж, сервис, взаимодействие между функциями.
3. Баланс тактики и стратегии в HR
Тактические задачи: закрыть вакансии, удержать ключевых людей, закрыть дыры в операционке. Стратегические: понять, какие роли будут критичны через 1-2 года, как изменится структура команды и что нужно перестать делать вообще.
Дарвиновский подход "выживут сильнейшие" звучит красиво только в презентациях. В реальности выживут не те, кто больше контролировал учет рабочего времени, был строг и требователен к выполнению регламентов. А те, кто раньше других перестал путать "сделано много" и "сделано полезно". Проявлял гибкость в отношениях с сотрудниками, ценил их профессионализм, выполнял обязательства. В общем вы сами все знаете.
Как встроить ATS|HRM, чтобы она работала на бизнес
Когда HR живет в режиме постоянного цейтнота, единственный способ освободить голову для стратегических задач - автоматизировать все, что не требует творчества. Здесь как раз и появляется роль современной ATS|HRM‑системы.
Что умеет Workhere чтобы поддержать МСБ в сегодняшних условиях:
- Ускорять найм "реальных" продавцов и специалистов.
ИИ‑поиск по резюме, мгновенные уведомления о релевантных откликах, гибкие фильтры, автоматические напоминания снижают время реакции на сильных кандидатов и увеличивают вероятность офера до того, как их заберет рынок. - Давать прозрачность по эффективности, а не только по активности.
Вместо культов норм "звонков" связка: источник кандидата, скорость закрытия вакансии, адаптация, фактическая выручка или валовая прибыль на сотрудника через 3–6–12 месяцев.
HR и рекрутер видят, какие профили реально влияют на продажи и долгосрочный вклад, а какие красивые, но бесполезные резюме.
- Помогать удерживать сильных людей без культа "удерживать любой ценой".
Система фиксирует динамику целей, обратной связи, вовлеченности.
Видно, где человек упирается в потолок, где ему нужен другой уровень задач, а где честный разговор о расставании.
Наша ATS|HRM как раз создана под эту логику: не как "учетная система для штрафов за опоздания", а как платформа, которая соединяет рекрутинг, HR‑аналитику и обучение.
В одной экосистеме софт, консалтинг и аккредитованное HR‑обучение: не просто настроить процессы, но и научить команду работать по‑новому.
Что делать HR и рекрутеру сегодня
Теория хороша, когда за ней следуют действия. Что можно сделать уже сейчас, а не “после майских”.
1. Переписать критерии "низкой производительности".
Уберите показатели, которые не связаны с продажами, качеством сервиса, временем цикла сделки или влиянием на ключевые процессы. Зафиксируйте, в какие сроки и при каких условиях "низкий результат" становится основанием для расставания.
2. Пересобрать портрет "эффективного сотрудника".
Включите туда способность работать в меняющейся среде, учиться, предлагать улучшения.
Это те люди, которых не нужно удерживать любой ценой, но которых нужно удерживать, пока бизнес растет и разворачивается.
3. Выстроить воронку найма под продажи и будущий рост.
Включите ИИ‑инструменты в ATS для поиска и скрининга, настройте быстрые каналы коммуникации, договоритесь с бизнесом о допустимой гибкости в офферах. Когда рынок пойдет в рост, вы не будете судорожно менять половину команды.
4. Посмотреть на HR‑роль как на роль HRBP. Мало "принять заявку и закрыть вакансию". Важно участие в ответах на вопросы: какой бизнес мы хотим видеть через два года, какие роли станут ключевыми и какие люди не нужны уже сейчас.
Роль HR в устойчивом росте
Роль HR в устойчивости и развитии бизнеса давно не ограничивается наймом и адаптацией. Она еще и в способности мыслить как HRBP, стратегически и действовать соответственно.
Сосредоточиться не только на том, кого и за что увольнять, но и на том, кого и почему стоит удерживать, даже когда на дворе не самый благоприятный цикл.
Системно углубить знания в управлении персоналом в новых условиях, разобраться, как растить сильных сотрудников, когда и кого увольнять и в целом получить новые знания для профессионального и карьерного роста можно на программах профессиональной переподготовки и повышения квалификации в сфере HR с выдачей диплома установленного государственного образца.
Наши курсы ориентированы на тех, кто хочет освоить современные HR‑инструменты, и подготовиться к следующему карьерному шагу, опираясь на реальные кейсы и прикладной подход. Оставьте заявку и подробно расскажем о программе и условиях.