Несколько лет назад случилась со мной такая история. Мне предложили переехать в другой город, где не так давно был открыт новый филиал компании. Предложение я принял, и уже паковал чемоданы, когда мне пришла в голову опрометчивая, как оказалось позднее, мысль. А что если предложить руководству отойти от привычной модели и в качестве эксперимента опробовать некоторые технические и организационные решения. Я накидал ряд тезисов и напросился на встречу с главным боссом. Разумеется, моё предложение возникло не на пустом месте. Отдельные наработки были с успехом реализованы мною ещё на предыдущей работе. В общем, у меня был повод для некоторого оптимизма. Жена меня всячески отговаривала от данного шага и, забегая вперёд, скажу, что была она как всегда права. Но куда там! Я уже успел закусить удила, будучи искренне уверенным в прозорливости и технической подкованности своего руководства. Собственно говоря, я не предлагал ничего революционного. Дополнительные инвестиции не требовались, а выгоды вырисовывались вполне очевидные. Признаться в тот момент я наивно полагал, что дело уже в кармане. И вот я на заседании всей начальствующей верхушки во главе с собственником нашего предприятия. Минут двадцать, даром растрачивая своё красноречие, я пытался донести до них все выгоды и преимущества предлагаемых мною нововведений. Присутствующие всем свои видом демонстрировали полное равнодушие к предмету нашей встречи. Время от времени они прерывали меня несущественными вопросами, нередко сопровождая их сарказмом. Цеплялись к малозначительным деталям и полностью игнорировали системный характер проекта. У меня было такое чувство, как будто я в какой-то момент перешел на незнакомый для аудитории диалект, а они из ложной скромности не потрудились меня об этом известить. Налицо было полное непонимание друг друга. В общем, в конце встречи мне сообщили, что они в бизнесе уже 25 лет, и лучше меня знают, что и как делать. Посоветовали заниматься своими прямыми обязанностями и не брать на себя лишнего. А ещё, на выходе из кабинета один из замов снисходительно похлопав меня по плечу, заявил что-то вроде: «Ну, брат ты нас позабавил. Мы давно уже так не смеялись, читая твою «писанину»». Скажу честно, эффект от произошедшего был для меня просто оглушительным…
У вас есть уникальная возможность оценить правомерность моих претензий на роль «недопонятого рационализатора». Ниже вы найдёте оригинал того самого предложения (Привет из 2019 года!). Между прочим, мне удалось тихой сапой кое-что из него воплотить в жизнь. И в течение последующих трёх лет мы давали прирост почти 100 процентов год к году. Прошу вас это учесть! А может это просто совпадение? P.S. Читая мой план имейте в виду, что каждый предложенный мною пункт означал отсутствие такового в действующей на тот момент организационной схеме филиала.
1. Перейти к максимально узкой специализации, а именно: а) создание рабочего места, б) управление движением товара, в) анализ и прогнозирование, г) координацию работы аутсорсеров, д) маркетинг. В аутсорсинг так же можно перевести хранение, формирование отборок, доставку, бухгалтерию и частично продажи. Использование аутсорсинга позволяет резко увеличить (улучшить) эффективность использования ресурсов, управление процессами, а так же снизить производственные расходы и риски.
2. Автоматизация процессов оценки потребностей и формирования заявки. Товарная матрица. Кассовый терминал позволит исключить продавца из процесса формирования заявки и осуществлять финансовый контроль. Остатки торговой точки в режиме онлайн. Электронный документооборот. Отчетность и прогнозирование. Программа прогнозирования. Экономические показатели в режиме онлайн.
3. Вывести продавцов из штата компании. Продавец должен стать де-юре партнером. Это позволит изменить его отношение к трудовому процессу и повысить производительность труда. Потенциальные партнеры могут самостоятельно находить место для размещения торговой точки, в т.ч. договариваться с арендодателями земельного участка. Все производственные процессы, система взаимоотношений, зоны ответственности, риски, алгоритмы действий и пр. должны быть детально описаны, согласованы и не допускать трактований. Семейный подряд – предпочтительный вариант. Технически у продавца – партнера есть возможность контролировать финансовые показатели и фиксировать вознаграждение в любой момент. Самоинкассация.
4. Задача номер один – решить проблему сезонного фактора. Необходимо стремиться к увеличению доли запланированной покупки. Необходимо изучать нашего потребителя, определить группы целевой аудитории. Использовать особенности их психологии. Выявить раздражители, на которые они реагируют. Использовать все доступные информационные каналы, чтобы донести информацию. Скрипты. Найти хороших профессионалов по продвижению продукта. Постоянно искать информацию об успешном опыте других компаний.
5. Для функционирования отдела розничных продаж, в предлагаемой схеме, достаточно 1-2 человек. Сотрудники должны обладать высокой квалификацией, нешаблонным мышлением и иметь реальную возможность зарабатывать соответствующую их уровню заработную плату.
6. Определить реалистичные цели на средне и долгосрочную перспективу. Сформировать план действий с учетом различных сценариев развития событий.
7. Работа на чужих деньгах. Расчет с поставщиками услуг в конце отчетного периода. Команда продавцов – партнеров при заключении договора единовременно вносит 100% от стоимости товара полной загрузки торговой точки. Команда оплачивает 100% стоимости кассового терминала и ПО. Команда оплачивает 100% стоимости инвентаря и расходных материалов.
