Все подписчики моего канала знают. Чтобы управлять производством, нужно управлять количеством НЗП в системе.
Чем меньше – тем лучше, быстрее, дешевле и т.д.
Все лиины, кайдзены и ТОС именно про управление (сокращение) НЗП.
Чтобы управлять НЗП нужно понимать:
- сколько этого НЗП в системе должно быть;
- где НЗП должно находиться;
- какова цель наличия НЗП в системе;
- почему наличие свободных мощностей лучше, чем наличие НЗП;
- простой оборудования и рабочих, лучше, чем излишки НЗП.
Это всё понятно в теории, но непонятно как это сделать в каждом конкретном случае.
Непонятно как это объяснить себе, руководителям цехов и рабочим на сдельной оплате труда.
Как заставить их отказаться от борьбы за локальную эффективность и переключиться на борьбу за общую эффективность системы.
Тут нужно помнить, что система сама себя не может реформировать. Всегда нужен внешний толчок, внешнее воздействие. Именно для этого и существуют консультанты-практики, такие, как я.
Недостаточно прочитать книгу, получить консультацию, скачать программу.
Слова «Мы сами всё сделаем» это откладывание решения проблем управления, путь к конфликтам с сотрудниками, выгоранию и разочарованиям.
И есть путь, который приводит к результатам.
Он тоже непрост, но по этому пути прошли и получили результат уже десятки предприятий.
Приведу три реальных примера, когда борьба с НЗП привела к росту продаж, сокращению запасов и росту побыли.
Перипетии борьбы за результат я пропущу.
Реальный случай 1.
БЫЛО:
Отдел маркетинга создавал месячные планы для производства.
Производство эти планы исправно восполняло, но отдел маркетинга был недоволен, т.к. производство не успевало произвести весь месячный план в первый день месяца.
А на второй день месяца план, как известно, становится неактуальным.
Пока производство выпускало первую строчку плана, уже надо было выпускать 15-ю строчку, а потом сразу третью, а после третьей 54-ю.
Внедрили программу «Точка заказа».
СТАЛО:
Планы на месяц больше не создаются.
Планы формируются диспетчером каждые три дня на следующие три дня.
Трёхдневные планы более актуальны, чем месячные, поэтому производство производит только то, что нужно. А что нужно определяет программа «Точка заказа».
РЕЗУЛЬТАТ:
Объём выпуска полезной (нужной клиентам сейчас) продукции вырос за счёт прекращения производства бесполезной продукции.
Объём запасов на сладе готовой продукции сократился в 4 раза, с месячного до недельного уровня.
За счёт исключения дефицита продажи выросли на 55% за первый же месяц.
Предприятие вышло из убытков в прибыль.
Реальный случай 2.
БЫЛО:
Отдел сбыта создавал производственные планы каждый месяц.
Это была очень трудоёмкая работа и отдел сбыта не всегда успевал выдавать планы до начала месяца.
Товаров на сладах постоянно не хватало, поэтому планы формировались полновесные, невыполнимые.
Производство систематически не успевало их выполнять.
Планы росли, а дефицит накапливался.
На предприятии считали, что раз производство не справляется, то и продажами заниматься не надо.
Внедрили программу «Точка заказа».
СТАЛО:
Отдел сбыта освобождён от создания месячных планов.
После 2-х месяцев производства строго по заданиям «Точки заказа», дефицит устранён.
Складские запасы сократилась.
Нагрузка на производство снизилась, т.к. заказы подчиняются теперь строгому алгоритму, а не страхам отдела сбыта.
Производство успевает пополнять запасы, т.к. производит только то, что нужно.
Скорость выполнения заказов выросла, т.к.:
1. Производится только то, что нужно.
2. Появился склад полуфабрикатов, сокративший сроки производства в 2 раза (управляется «Точкой заказа»).
3. Полуфабрикаты производятся удобными партиями, не связанными с объёмами заказов покупателей.
4. Готовая продукция производится малыми партиями, что дополнительно сократило сроки производства.
Идёт работа над увеличением объёмов сбыта, т.к. выявлена возможность производить больше и быстрее.
Реальный случай 3.
БЫЛО:
Продукция производится под заказ с неудовлетворительными сроками.
Клиенты ругаются.
Имеется очередь из клиентов.
На производстве постоянный аврал. У всего персонала переработки.
Заказов много, денег нет, клиенты недовольны, рабочие устают, болеют и прогуливают, руководители нервничают.
Установили программы «Точка заказа» и «ТОСплан».
СТАЛО:
Отдел сбыта теперь видит когда будет готов тот или иной заказ в момент приёма заказа.
При неудовлетворительных сроках всегда есть возможность по необходимости
- либо добавить производственные мощности за счёт переброски ресурсов с недогруженных участков на перегруженные;
- либо договориться о переработках;
- либо сильно заранее предупредить клиента о переносе сроков.
Организован склад полуфабрикатов, управляемый «Точкой заказа», сокративший сроки выполнения заказов.
Нормированы и сокращены запасы НЗП в производственной системе, что сократило сроки производства с десятков дней до единиц дней.
Лояльность клиентов повысилась.
Нервотрёпка ушла из жизни руководителей предприятия.
ПОДВЕДЁМ ИТОГИ.
НЗП в производстве можно сократить двумя способами.
1. В каждый момент времени производить только то, что нужно и не производить того, что не нужно.
В этом помогает программа «Точка заказа».
2. Нормировать объёмы НЗП на производстве и поддерживать их уровень за счёт специальных алгоритмов управления производством.
В этом помогает программа «ТОСплан»
ВЫВОД:
Что должен сделать любой грамотный владелец бизнеса или руководитель?
Спросить меня о том сколько это стоит и в какие сроки внедряется.
Пишите слово ПОРЯДОК в ЛС.
Мой телеграм канал, в котором рассказываю о том как и за счёт чего производственники на практике увеличивают производительность своих предприятий https://t.me/boriskotovich
#ТОС#теория_ограничения#повышение_производительности#котович