В большинстве российских компаний служба персонала - это гетто. Они сидят в отдельном кабинете, перекладывают бумажки, проводят собеседования и устраивают корпоративные праздники на 8 марта и 23 февраля. Директор вспоминает о них только в двух случаях: когда нужно срочно найти человека и когда нужно кого-то уволить без скандала. Это тупик. Если ваш начальник отдела кадров не знает, какая у компании прибыль и за счет чего она формируется, - у вас нет управления людьми. У вас есть просто отдел делопроизводства. И это стоит вам очень дорого.
Слепой найм. Представьте, что вы отправляете на рынок человека покупать вам станок, но он не отличает токарный станок от фрезерного. Он просто ищет "красивый и железный". Именно так работает подбор персонала, когда кадровик не погружен в суть работы. Он ищет "коммуникабельных" и "стрессоустойчивых". Он оценивает, как у кандидата горят глаза. Но он не понимает главного: выживет ли этот "хороший человек" в вашем реальном отделе продаж, где начальник орет матом, а клиенты требуют невозможного. В итоге вы получаете поток людей, которые идеально проходят собеседование, но ломаются через две недели реальной работы. Потому что их подбирали под картинку, а не под суровую реальность вашего цеха.
Диагноз важнее вакансии. Грамотный управленец знает: когда от начальника отдела уходит третий сотрудник за полгода, проблема не в рынке труда. Проблема в начальнике. Но обычный кадровик просто молча ищет четвертого. Он работает как конвейер: заявка - резюме - собеседование. Ему некогда думать. Настоящее управление персоналом начинается там, где заканчиваются инструкции. Специалист должен прийти к директору и сказать: "Мы не будем искать туда нового человека. Потому что этот руководитель сжигает людей. Пока мы не решим проблему управления, любой найм будет сжиганием денег". Это требует смелости. Это требует понимания, как на самом деле устроены связи в коллективе. И часто это приводит к конфликтам. Но это единственная позиция, которая приносит пользу бизнесу.
Понимать, откуда берутся деньги. HR должен знать ваш продукт лучше, чем некоторые продавцы. Он должен понимать производственный цикл. Он должен знать, где у компании узкое место. Только тогда он перестанет быть "обслуживающим персоналом" и станет партнером. Вместо "давайте проведем тренинг по командному духу", он скажет: "У нас простой на производстве из-за того, что смены плохо передают дела. Давайте менять систему мотивации и график".
Это уже не психология. Это стратегия развития компании через людей.
Выход из резервации.
Виноваты в этой ситуации часто сами собственники. Вы не пускаете кадровиков на совещания по деньгам. Вы отмахиваетесь, когда они пытаются говорить о процессах. Вы сами загнали их в роль массовиков-затейников. Но эффективность труда не растет от корпоративов. Откройте двери. Заставьте своего директора по персоналу вникнуть в суть бизнеса. Пусть он поработает день на складе. Пусть послушает звонки клиентов. Снимите с него розовые очки. Либо он испугается и уйдет - туда ему и дорога. Либо он начнет наконец-то нанимать и развивать тех, кто реально нужен вашему бизнесу, а не тех, кто просто понравился на собеседовании.