В 2026 году у российских компаний почти не осталось запаса прочности на управленческие ошибки. Экономика замедляется, рынок труда перегрет, квалифицированных людей не хватает, а стоимость переделок и промедлений растёт быстрее выручки.
На этом фоне мы видим знакомую многим собственникам и генеральным директорам картину: сильные по отдельности руководители, при решении совместных задач тянут компанию в разные стороны.
Кто‑то про это шутит: "лебедь, рак и щука", а кто‑то пожимает плечами – "ну, у нас сложный бизнес и сильные характеры". Но за этим образом всегда стоит конкретная строка в управленческой отчётности: недополученная выручка, потерянная маржа и постоянно растущие скрытые издержки.
Экономика низкого роста: почему рассинхрон вдруг стал таким дорогим.
По данным за 2025 год и прогнозам на 2026 год, рост российской экономики составляет в районе 1% в год. Это фактически стагнация: экстенсивный рост "сам по себе" закончился, и теперь компании конкурируют не столько масштабом, сколько качеством решений и скоростью их реализации.
В такой среде любое управленческое решение – это уже не "проба пера", а распределение ограниченного ресурса. Когда первые лица компании не могут договориться, цена вопроса выглядит иначе, чем 3-5 лет назад:
- месяц промедления с решением – это не просто перенос запуска, а окно возможностей, которое успеет закрыться;
- ошибочная ставка по продукту или рынку – это не "минус к бонусу", а реальный удар по устойчивости бизнеса;
- любая внутренняя война за ресурсы в ТОП‑команде ослабляет позиции компании снаружи.
То, что раньше сходило с рук превращается в системную потерю денег.
Российский рынок труда: когда людей мало, а задач много
Ещё одна реальность 2025–2026 годов – дефицит людей. Безработица на минимальных уровнях, рынок испытывает нехватку квалифицированных специалистов, особенно на управленческих и экспертных ролях. При этом зарплаты растут быстрее, чем производительность.
В такой ситуации дисфункция ТОП‑команды бьёт по компании сразу в нескольких местах:
- люди внизу постоянно живут в режиме переделки: приоритеты меняются, задачи "падают сверху" из разных "башен", решения противоречат друг другу.
- выгорание и текучесть ускоряются: сильные сотрудники уходят не столько из компании, сколько от ощущения хаоса и беспорядка во взаимодействии руководителей.
- цена замены одного руководителя или эксперта кратно выше – и по деньгам, и по времени, и по потерянным возможностям.
Возникает парадокс: фонд оплаты труда растёт, люди работают на пределе, а результат всё равно "ниже, чем должен быть". Очень часто корень здесь – не в "ленивых сотрудниках", а в том, как устроено взаимодействие первых лиц.
Санкции и локальные решения
Дополнительный слой сложности добавляют санкции и "двухскоростная" экономика. Часть отраслей подогревается госзаказом, часть живёт в условиях постоянных ограничений и неопределённости. Глобальные штаб‑квартиры больше не подстраховывают: в большинстве случаев решения принимаются и реализуются локально.
Это означает, что:
- ошибочный разворот стратегии восстановить труднее – доступ к технологиям и финансированию ограничен;
- просроченные запуски и сорванные проекты чаще всего уже нельзя "догнать" за счёт внешнего рынка;
- локальная управленческая команда несёт полную ответственность за последствия своих решений.
Если в такой конфигурации ТОП‑команда занята внутренней борьбой и перетягиванием одеяла, это становится фактором риска, сопоставимым с изменением регуляторики или колебаниями курса.
Где же именно искать эту денежная дыру: четыре зоны потерь
Чтобы разговор не остался в плоскости абстрактных тем, полезно честно посмотреть, где именно рассинхрон первых лиц превращается в деньги.
1. Затянутые и пересматриваемые решения
Решения по крупным проектам принимаются по кругу, возвращаются на доработку, меняются по ходу реализации. Это дополнительные месяцы, перерасход бюджета.
2. Дублирование и переделка работы
Подразделения параллельно запускают похожие инициативы, конкурируют за одну и ту же цель, "ломают" решения друг друга. В нормальной финансовой отчетности это редко видно отдельной строкой, но по факту – это часы, дни и недели людей, которые можно было бы направить на другие задачи.
3. Политика вместо совместного управления
Конфликты "башен", борьба за влияние, закрытость информации, локальные приоритеты важнее общих – всё это напрямую снижает скорость компании и увеличивает риск ошибок.
4. Уход ключевых людей
Высокий уровень напряжения и непредсказуемости наверху транслируется вниз. Кто‑то выгорает, кто‑то ищет более предсказуемую среду. Замена каждого такого человека – это месяцы просадки по результату и прямые деньги на поиск и адаптацию.
Если сложить все эти эффекты, легко выйти на двузначные проценты от ФОТ управленческого звена и ощутимую долю годового плана по выручке.
Почему "ещё один стратегический выезд" не работает
Многие руководители уже пробовали "классический" рецепт: собрать всех в загородном отеле, обсудить стратегию, нарисовать цели, зафиксировать договорённости. Пару недель после этого в компании действительно ощущается подъём. А потом всё медленно возвращается в привычное русло.
Причина проста: стратегический выезд почти всегда работает с тем, что команда говорит и думает о себе, но не меняет того, как она ведёт себя в моменты напряжения и конфликтов интересов. А именно там рождаются ключевые управленческие решения.
Без работы с реальными паттернами взаимодействия:
- сложные темы по‑прежнему обтекаются по периметру;
- спорные вопросы уходят в кулуары;
- каждый ТОП через пару недель снова тянет в сторону своих локальных задач.
Стратегия остаётся в презентации, а управленческая практика – прежней.
Что на самом деле нужно менять
Если отбросить громкие слова, задача звучит довольно прагматично: сделать так, чтобы первые лица компании могли:
- честно обсуждать разногласия по ключевым вопросам, не превращая это в войну;
- принимать решения в понятном, прозрачном формате, который не ломается под давлением;
- транслировать вниз единую систему приоритетов, а не набор разнонаправленных сигналов.
Для этого нужны не очередные "правильные слайды", а системная работа с тем, как именно команда взаимодействует между собой в ежедневных управленческих ситуациях. Не в теории, а в живых кейсах: бюджет, конфликт функций, перераспределение ресурсов, отказ от проекта, признание ошибки.
И вот здесь появляется пространство для решения: внешнего сопровождения, которое помогает команде не "поговорить ещё раз", а по‑другому выстроить свои управленческие практики.
Из собственной практики работы с ТОП-командами могу сказать, что подобное может называться по‑разному: развитие ТОП‑команды, работа ТОП-команды с коучем , сопровождение управленческого состава. Суть у этого всего одна: сделать так, чтобы энергия сильных лидеров перестала гасить друг друга и начала работать в одну сторону.
Как объяснить себе экономику такого решения
Довольно часто я слышу вопрос "А оправдают ли себя затраты?". Чтобы ответить на него, проделайте такое упражнение:
1. Возьмите годовой ФОТ ТОП‑команды и ключевых руководителей.
2. Честно оцените, какую долю вы готовы отнести на потери от рассинхронизации: переделка, затянутые решения, дублирование инициатив, конфликты. У большинства компаний ответ – далеко не ноль.
3. Вспомните, сколько выручки или маржи было "съедено" переносом запусков, потерей контрактов, неоправданными ставками за последние пару лет.
То число, которое вы увидите, и есть цена управления по схеме "лебедь, рак и щука". Любое серьёзное изменение в том, как работает команда первых лиц, стоит сравнивать именно с этой суммой, а не с ценой очередного мероприятия или тренинга.
Возьмите на заметку: когда я провожу встречу с ТОП-командой, мы заранее записываем сколько денег нам стоит данная встреча (ФОТ + стоимость консультанта). Когда диалог становится не продуктивным, а проявляется он по-разному, мы делаем "денежный слив" - считаем сколько стоил этот диалог в сторону. Также подсчитываем сколько произошло "инвестиций" в оздоровление команды, так как решая то, что было на повестке, выявили командные ограничения и разобрали их, в т.ч. конфликты во взаимодействии. Подобная практика отрезвляет команду.
👩🏼💻 Автор статьи Анастасия Бутова-Никишина — основатель компании «Лаборатория ПроЛидеров», организационный консультант, коуч первых лиц компаний и команд.