Кризис или развитие компании. Когда используется Теории ограничений

Мне сегодня задали вопрос: "Теория ограничений – это про инструменты в кризис или про развитие?"

Если вспомнить книги Голдратта Цель-1 и Цель-2, то там про кризис.

В первой книги у директора 3 месяца, чтобы спасти убыточный завод от продажи. И он делает завод высокоприбыльным (и это не про игру с финансовыми показателями) и самым успешным в холдинге.

Жесткий кризис подтолкнул героя искать новые решения, внимательно их слушать и внедрять.

Во второй Цели у этого же героя другая проблема. Теперь он руководит группой из 3 непрофильных для холдинга компаний. И акционеры решают продать эту группу. Все компании прибыльные, но не настолько, чтобы конкуренты захотели сохранить людей и процессы. И за короткое время (месяцы) главный герой превращает каждую из компаний в стандарт отрасли. Одну оставляют в холдинге, а 2 продают как «Звезд» с сохранением команд – для тиражирования опыта в купивших холдингах.

Внедряя изменения компании выросли в разы, а поворотной точкой стало желание героя спасти коллектив.

Первый мой опыт внедрения Теории ограничений был тоже про кризис. Холдинг купил убыточную производственную компанию и она продолжала приносить убытки 3 года. Директор регионального отделения холдинга дал мне карт бланш: «Делай с этим заводом, что считаешь нужным. Если убьешь – не жалко. Меньше геморроя будет». Через 4 месяца компания завершила год с прибылью. Можно посмотреть интервью с директором этого завода. Статья про внедрение части решений здесь.

Первый опыт внедрения нашего программного продукта для управления запасами StockM был тоже похож на кризис. Компания клиента была прибыльной, но собственники повздорили и решили разделить бизнес. Розница, где внедрили StockM, за 4 месяца выросла в продажах в 2 раза при сокращении запасов в 2 раза, а дистрибуция на прошлых подходах осталась при тех же показателях. Вот тут статья собственника компании об этом.

Почему в кризис так взлетает? Это момент, когда кому-то в компании (в идеале собственнику или руководителю) хочется не просто расти, скажем на 10-30% в год, а когда он/она понимает: нам нужен сильный рывок, чтобы выжить, сохранить людей и если мы будем продолжать делать то, что делали, мы такой рывок не совершим.

Можно ли применять теорию ограничений (ТОС) в спокойных условиях? Конечно, да. В ТОС в спокойное время были разработаны программы Действенного видения, когда за 4 года выручку компании превращали в прибыль. Но нужно, чтобы кто-то сильно захотел изменений внутри. Нужен лидер проекта. Это не всегда может быть собственник или директор. К слову, как правило, руководители проектов внедрения ТОС делают очень быструю карьеру в своих компаниях :).