Как контролировать сильных экспертов, не скатываясь ни в диктат, ни в роль «говорящего попугая»
Руководитель, который управляет экспертами сильнее себя, всегда играет на двойном поле: с одной стороны – задачи, сроки, результаты, с другой – собственный авторитет, от которого зависит, будут ли эти эксперты вообще воспринимать управление всерьёз. Формально можно прикрываться должностью и регламентами, но по факту сильный специалист очень быстро считывает, кто перед ним: профессиональный руководитель, умеющий контролировать, или тот самый «говорящий попугай», который воспроизводит правильные слова, не опираясь на рабочие технологии.
В регулярном менеджменте вопрос «кто компетентнее в предмете» вообще не является главным. Руководителю достаточно уровня «знать, чтобы руководить», а вот «уметь, чтобы делать» во всех областях чаще мешает, чем помогает: трудно делегировать то, что сам умеешь лучше всех, и легко потерять авторитет, когда каждая задача превращается в соревнование по экспертизе. При этом без контроля и требовательности авторитет быстро превращается в декларацию: эксперты начинают подменять договорённости своими представлениями, сопротивляться прозрачности и играть в интеллектуальные игры «догадайся, что я на самом деле делаю».
Именно поэтому практическая тема контроля экспертов неотделима от темы управления авторитетом и требовательностью руководителя. Этой связке посвящены семинары Александра Фридмана в рамках программы «Управление авторитетом и требовательность». Семинар «Босс‑камертон: развитие авторитета лидера» помогает выстроить легитимную власть, а семинар «Между “Ангелом” и “Чёртом”: как развить ответственность сотрудников» – перевести требовательность из интуитивного режима в профессиональный инструмент. Ближайший семинар в 11-12 апреля в Подмосковье.
Дальше в статье мы как раз разберём, что это означает в ежедневной работе руководителя с экспертами, которые объективно знают больше, чем он сам.
Два опасных мифа о руководителе‑эксперте, которые тормозят рост
Дано: я – руководитель, а мои подчиненные – эксперты более высокого уровня, чем я.
Вернемся еще раз к вопросу о том, должен ли руководитель обладать экспертной квалификацией в той предметной области, которой занимаются подчиненные ему сотрудники. На этот вопрос есть две противоположных точки зрения.
- Руководителю не обязательно разбираться в том, чем он управляет: «Мы нанимаем людей, чтобы они говорили нам, что делать» (Стив Джобс).
- Руководитель должен все уметь лучше подчиненных, чтобы при случае показать им, как нужно работать, иначе он не будет пользоваться авторитетом, и специалист всегда сможет запудрить ему мозги.
Я считаю, что значимость экспертной квалификации и способностей падает по мере роста руководителя в должности или увеличения масштабов деятельности – падает неодинаково, нелинейно и никогда не должна достигать нулевой отметки.
Значимость же управленческой квалификации экспоненциально растет по мере роста руководителя в должности или увеличения масштаба деятельности.
Руководители часто застревают в некоей «точке равновесия»: обладая способностями и экспертными знаниями, они добиваются успеха, но не начинают целенаправленно развивать управленческую квалификацию. Количество лет, отработанных в должности, не конвертируется в качество профессиональных навыков. Скорее, нарабатываются некие «ужимки и прыжки», позволяющие до поры до времени не заваливать работу.
Знать, чтобы руководить: как не застрять в роли «главного специалиста отдела»
Я выделяю два уровня экспертных знаний: «Знать, чтобы руководить» и «Уметь, чтобы делать». Первый уровень руководителю необходим. Второй уровень иногда мешает руководителю делегировать, так как ему проще сделать всю работу самому.
Начиная уже с уровня руководителя отдела правильнее уметь опираться на экспертов, каждый из которых разбирается в своей области лучше вас. В этом случае цель руководителя – синергетично объединять их знания, развивать их экспертную квалификацию и обеспечивать конструктивное взаимодействие. Может ли квалификация руководителя перекрывать квалификацию всех сотрудников? Да, наверное, но только в очень специфических случаях, когда группа «подмастерьев» работает под руководством «великого мастера». В обычной же ситуации руководитель, который стремится «перекрывать» всех, обречен работать с сотрудниками очевидно низкой квалификации.
«Эффективный менеджер» или говорящий попугай: кого видят ваши подчинённые
А как же так называемые «эффективные менеджеры»? Эти персонажи вовсе не являются профессиональными руководителями, зато хорошо умеют казаться таковыми, используя модные термины, обладая хорошими навыками самопрезентации и пуская пыль в глаза тем, кто плохо разбирается в менеджменте. Я называю таких руководителей «говорящими попугаями». Попугай не понимает смысла произносимых слов и уж точно не может использовать на практике то, о чём красиво щебечет. Здесь уместно будет вспомнить арабскую пословицу «Не каждый, кто сидит на коне – всадник».
Вернемся к вопросу о том, как контролировать эксперта, если он обладает более высокой квалификацией в своей предметной области по сравнению с его руководителем.
Встречали ли вы руководителей, которые формально распоряжаются всем, красиво говорят о контроле, но сильные эксперты их явно не воспринимают всерьёз? Если такие случаи вспоминаются, напишите коротко в комментариях, что именно в их поведении «убивало» авторитет по вашему мнению.
Как контролировать более сильного эксперта и не потерять лицо
Прежде всего, если вы – руководитель, вас не должен задевать более высокий уровень сотрудника. Вы не пытаетесь с ним конкурировать, спорить и умничать, чтобы оставить за собой последнее слово и тем пытаться повысить свой авторитет. Поступая так, вы заслужите только неуважение и усилите конфронтацию, которая в той или иной степени всегда присутствует в отношениях между руководителем и подчиненным.
Я рекомендую запланировать свое развитие до уровня «Знать, чтобы руководить». Можно обратиться к сотрудникам с просьбой разработать для вас план обучения и распределить между собой темы так, чтобы совместными усилиями обеспечить покрытие нужной области знаний. На этих уроках не стесняйтесь задавать им вопросы.
Кроме того, найдите дополнительные источники информации и запланируйте периодическую актуализацию своих знаний. Не нужно пытаться удивлять сотрудников полученной извне информацией в духе «А вот что я знаю!», но можно попросить их высказать свое мнение относительно такой информации: «Я вот тут прочитал, что… А что вы думаете по этому поводу?»
Делегировать задания экспертам лучше в форме вопросов о способах достижения целей или об уместности и возможности их достижения.
Контроль без подрыва авторитета: какие вопросы задавать эксперту, чтобы не выглядеть дилетантом
В рамках контроля рекомендую приучать экспертов аргументировать, защищать и объяснять логику своих предложений. При этом не забывайте об уместной глубине этой аргументации. Не нужно просить эксперта изложить вам содержание учебника, достаточно ссылки на общеизвестную или легко доступную информацию, например: «Это противоречит второму закону термодинамики». Если вы услышали незнакомый термин – например, «Мы получили этот результат методом квантовой экстраполяции», – не нужно кивать с понимающим видом; лучше попросите вкратце, на уровне «для дилетанта», разъяснить вам его. Эксперты иногда склонны шутить, в том числе используя разные наукообразные фразы. Рекомендую задавать вопросы с правильной интонацией, без хитрого прищура и без скрытого подтекста «Ты наверняка врешь или не проявил должного старания, и сейчас я тебя подловлю», так как это гарантированно вызывает негативную реакцию. Спрашивайте доброжелательно, с целью лучшего понимания мнения сотрудника и развития своей квалификации.
Запрашивайте у экспертов аргументированный анализ альтернативных решений с описанием сильных и слабых сторона каждого. По выражению Козьмы Пруткова, «специалист подобен флюсу: полнота его односторонняя» – иными словами, эксперт может искренне верить, что решение, которое ему больше всего нравится, и есть единственно верное.
Лучше, чтобы анализ был предоставлен в виде документа. Он нужен вовсе не для страховки от претензий высшего руководства: изложение своих мыслей в письменном виде позволяет специалисту и лучше все обдумать, и отнестись к делу с большей ответственностью. Кроме того, при необходимости такой документ можно будет обсудить с экспертами со стороны.
А как относиться к распространенному мнению о том, что «более сильный эксперт всегда вас обманет»? Да, такое может случиться, но это не повод набирать сотрудников низкой квалификации.
Было ли у вас так, что специалист приносил горы данных, а вы физически не могли их переварить и фактически соглашались «на веру»? Напишите в комментариях, удалось ли в такой ситуации вернуть управление и что делать, чтобы не жить по принципу «раз он так умно говорит, значит, прав».
Авторитет против саботажа: зачем руководителю отдельная технология управления собой
Во всех историях про «руководитель слабее своих экспертов» на самом деле на кону стоит не IQ‑тест, а вопрос личного авторитета. Если у руководителя нет рабочей системы управления авторитетом и требовательностью, любой сильный специалист рано или поздно начнёт «подкручивать» правила под себя – иногда осознанно, иногда просто по инерции.
Тема контроля экспертов и тема легитимной власти руководителя здесь жестко связаны. Авторитет нельзя додумать или договорить, его можно только выстроить поступками, стилем взаимодействия и понятными нормами: как вы делегируете, как спрашиваете, как держите слово, как реагируете на сопротивление. Это уже не про случайную харизму, а про технологии, которыми вполне можно и нужно овладевать.
Если вы понимаете, что вам актуально не только «знать, как правильно», но и собрать из этого рабочую систему, 11-12 апреля 2026 в Подмосковье состоится двухдневный семинар «Управление авторитетом и требовательность». В первый день – «Босс‑камертон: развитие авторитета лидера», во второй – «Между “Ангелом” и “Чёртом”: как развить ответственность сотрудников». Эти семинары хорошо ложатся поверх темы контроля экспертов: помогают калибровать свой стиль, выстроить легитимную власть и такую требовательность, которой не нужно каждый раз доказывать своё право задавать вопросы сильным подчинённым.
Освоить полный набор ключевых компетенций руководителя на более профессиональном уровне можно на программе Александра Фридмана «Мастер профессионального управления».
Актуальное расписание Александра Фридмана смотрите здесь.
Статья подготовлена по материалам книги «Контроль в регулярном менеджменте» Александра Фридмана, издательство «Добрая книга».
