Статья может быть полезна CFO, CIO, PMO, GM и другим менеджерам, кто непосредственно в процессе реализации сталкивается с заключением расходных договоров и расчетами с внешними поставщиками
Если в вашей компании уже реализована функция закупок в виде отдельного подразделения – то, скорее всего статья будет не интересна, т.к. далее мы будем рассматривать ситуацию, когда компания перешла стадию "стартапа" и намерена развиваться и превратиться (или уже превращается) в серьезного игрока
Почему для компаний это может быть важно?
В вертикально интегрированной компании (рассматриваем коммерческий сектор, не государственный) основной целью является рост бизнеса, увеличение прибыли и укрепление позиций на рынке. Это достигается следующими задачами:
- увеличение прибыли и сбыта
- защита от конкурентов
- укрепление позиций компании на рынке и усиление её влияния
- сокращение размеров производства
- уменьшение транзакционных издержек
- контроль каналов сбыта
Забегая немного вперед, можно отметить, что практически в каждом буллете функция закупок (предлагаю пользоваться именно этим термином) проявляет активное участие (разберем во второй части статьи).
Помимо этого, за менеджерами, которые принимают решение (далее – ЛПР) вместе с полномочиями закрепляется и ответственность за расходование денежных средств компании. Т.е. проще говоря рано или поздно возникнет вопрос – почему потратили деньги компании именно таким способом и оплатили счет именно этому поставщику?
Факт №1. Если компания взаимодействует с внешним поставщиком, значит функция закупок в этой компании уже есть, даже если нет отдельного подразделения, которое занимается закупочной деятельностью
В компаниях, которые проходят этап развития неминуемо встает «ребром» вопрос организации закупочного подразделения и это понятно. Ведь с развитием, в компании постепенно начинают появляться новые менеджеры, которые будут принимать участие в развитии и привыкли работать в процессно-ориентированных компаниях, где уже все настроено и работает "как часы", в рамках установленных правил и процедур. Но, появляясь в компании, которая еще вчера была стартапом ЛПР становится очень-очень туго. Ведь, обсуждая условия оффера, менеджер принял на себя обязательства настроить процесс в рамках своих полномочий – но как его настроить, если вокруг хаос!
На ранних этапах "Зарождение - Юность" создавать отдельную функцию не имеет особого смысла, т.к. лишняя бюрократия, но при подготовке к "Рассвету", когда компания уже прочно "встала на ноги" у владельца компании/ управляющего появляется понимание что как раньше уже нельзя и начинается период турбулентности и изменений.
Конечно, первым делом, ЛПР в таких компаниях стремятся оперативно внедрить ЭТП, регламенты и эффективные процессы. Но достаточно ли этого? Не навредим ли? При этом, нужно помнить про инертность бизнес-пользователей, которые привыкли работать определенным способом и поддерживают изменения лишь пока их это не коснется:).
С чего начать?
Прежде всего, в компании где подразделение закупок еще выделено в отдельную функцию, нужно определить объемы затрат на категории. После этого стоит попробовать встретиться с ключевыми "генераторами" затрат и позадавать вопросы-как происходит выбор поставщика, почему именно этот поставщик выбран, как его нашли и долго ли сотрудничают? Это важно, т.к. в компаниях могут быть выстроены "дружественные" отношения и это следует учесть. Так вы поймете кто и как принимает решение. Соберете первый дашборд с поставщиками для определения дальнейших тактических шагов.
Анализируя полученные данные, рекомендую обратить внимание на следующие инструменты, которые популярны у категорийных менеджеров:
Матрица тонкой настройки - инструмент поможет провести анализ ситуации "как есть" и подумать над стратегией дальнейших действий
Матрица Кралича - четыре ключевых подхода к снабжению помогает определить лучшую стратегию поставок, которая обусловлена уровнем поставок, техническим риском и стратегическим значением продукта/услуги
Шахматная доска A.T.Kearney - методика, разработанная консалтинговой компанией A.T. Kearney для повышения эффективности закупочной деятельности
Факт №2. Не измеряешь - не управляешь
Анализируем затраты
После определения высококритичных и дорогостоящих категорий следует понять, применяя популярные в мире закупок инструменты проведения процедур (RFI, RFP, RFS) с аукционами или редукционами какой эффект сможем в данной категории показать? Как правило, это 25-30% от затрат в год и с данной бизнес-моделью можно начинать работать. Понимая, что затраты на персонал окупятся можно смело начинать действовать и внедрять операционные закупки, снимая данную нагрузку с внутреннего заказчика.
Для первых шагов не требуются особые знания и навыки. Достаточно Excel и предложенных методик для определения трека развития. Не буду детально расписывать преимущества функции закупок в виде отдельного блока - не цель данной статьи. Отмечу лишь, что в последнее время ФНС и прокуратура может запросить не только документы, подтверждающие проверку добропорядочности поставщика но и переписку с ним.
Желаю правильных закупок и если будут вопросы - с радостью отвечу на них в комментариях!
To be continued...
Во второй части статьи рассмотрим как правильно подойти к вариантам организации Отдела закупок в цепочке поставок компании