Когда бизнес начинает проседать, почти в любой компании быстро возникает один и тот же вопрос: кого увольнять первым. На поверхности это выглядит как решение про расходы. Выручка падает, фонд оплаты труда начинает давить на экономику, и кажется, что дальше всё просто: нужно быстрее убрать лишних людей и снизить нагрузку на бизнес.
Но именно в этот момент компании чаще всего совершают не финансовую, а управленческую ошибку. Они начинают сокращать сотрудников до того, как поняли, кто в системе действительно ослабляет результат, а кто просто оказался не на своём месте.
В практике SkillCode мы регулярно видим одну и ту же ситуацию. Компания заходит в более жёсткую фазу, начинает считать ФОТ, смотреть на текущие показатели и искать очевидные точки сокращения. Но уже на следующем шаге выясняется, что низкий результат не всегда означает слабого сотрудника. Иногда он означает совсем другое: человек работает в функции, которая больше не совпадает с его профилем компетенций, задачами бизнеса или текущей фазой компании.
И если в такой ситуации увольнять только по цифрам, бизнес рискует убрать не того, кто реально тянет систему вниз, а того, кого проще всего посчитать.
Почему компании ошибаются с увольнениями
Когда ситуация становится жёстче, у бизнеса появляется соблазн упростить картину. Уволить самых дорогих. Убрать тех, кто раздражает руководителя. Смотреть только на последние цифры. Считать, что текущий KPI автоматически показывает реальную ценность человека для компании.
Такой подход кажется логичным, потому что он быстрый. Но именно он и даёт самые дорогие ошибки.
Проблема в том, что эффективность сотрудника почти никогда не сводится к одной цифре в отчёте. Особенно если речь идёт о ролях, где человек влияет не только на свой результат, но и на результат других. Это руководители, клиентские функции, проектные роли, коммерческие команды, внутренние эксперты, обучение, кросс-функциональная работа.
В таких позициях ценность человека определяется не только его личной выработкой, но и тем, что он делает с системой вокруг себя. Он ускоряет решения или тормозит их. Удерживает команду или размывает ответственность. Снижает хаос или создаёт его. Помогает людям работать лучше или, наоборот, делает систему тяжелее.
Именно здесь компании чаще всего и промахиваются. Они смотрят на поверхность, а не на конструкцию.
С чего должно начинаться решение
Если бизнес просел, увольнение не должно быть первой реакцией. Оно должно быть итогом анализа.
Перед тем как принимать кадровое решение, полезно пройти три шага.
Проверить, какие компетенции реально нужны бизнесу сейчас
Не “вообще по должности”, а именно в текущей фазе.
В одной ситуации компании критично нужны скорость решений, влияние, самостоятельность и ориентация на результат. В другой — системность, устойчивость, аккуратность, способность держать процесс и снижать стоимость ошибок. Часто бизнес продолжает оценивать человека по старой логике роли, хотя сама роль уже изменилась.
Поэтому первый вопрос всегда такой: какие компетенции действительно нужны этой функции сейчас?
Сопоставить компетенции с фактической эффективностью
Низкий результат не всегда говорит о слабом сотруднике. Иногда он говорит о том, что человек находится в позиции, которая требует не его сильных сторон.
Хороший эксперт может проваливаться как руководитель. Сильный переговорщик может задыхаться в жёсткой регламентной функции.
Человек с высокой системностью и аккуратностью может терять темп в роли, где бизнесу сейчас нужен напор и скорость.
На практике именно здесь чаще всего и нужна диагностика. В SkillCode мы смотрим не только на текущий результат, но и на поведенческий профиль: в чём человек действительно силён, насколько его компетенции совпадают с ролью и где он может давать реальную пользу.
Проверить, не решается ли проблема перестановкой, а не увольнением
Это один из самых недооценённых шагов.
Сотрудник может слабо выглядеть в текущем функционале, но быть очень сильным на соседнем контуре. В таких случаях увольнение — слишком грубое решение. Гораздо разумнее бывает переставить человека туда, где его сильные стороны начнут работать на результат.
Именно поэтому перед увольнением стоит задавать не только вопрос “тянет или не тянет”, но и другой: “а на своём ли месте он вообще находится?”
Кого не стоит увольнять первым
В кризис особенно опасно убирать тех, чья ценность шире их прямого KPI.
Это сотрудники, которые держат клиентские отношения, стабилизируют команду, связывают подразделения, снижают хаос, ускоряют решения и помогают системе работать собраннее. На коротком отрезке они не всегда выглядят как “самые результативные”, но после их ухода бизнес часто теряет не человека, а внутреннюю устойчивость.
Отдельная ошибка — увольнять сильных специалистов, которые просели в неподходящей роли. Такие сотрудники часто выглядят как разочарование: опыт есть, ум есть, а результата нет. Но если посмотреть глубже, выясняется, что компания просто использует человека не там, где он может дать лучший эффект.
Именно поэтому в кризис нельзя смотреть только на цифры. Нужно смотреть на связку: компетенции — эффективность — роль.
Кого стоит проверять первым
Если бизнес просел, в зоне самой жёсткой переоценки должны быть не самые дорогие, а те, кто создаёт самую высокую стоимость ошибки.
В первую очередь это слабые руководители. Слабый исполнитель чаще портит свой участок. Слабый руководитель системно снижает результат других, размывает ответственность, тормозит решения и выращивает культуру, в которой команда начинает защищать процесс вместо результата.
Вторая категория — сотрудники, которые создают внутреннее трение, не компенсируя его реальной пользой. Это не обязательно “токсичные звёзды” в бытовом смысле. Иногда это люди, которые подрывают управляемость, конфликтуют с контуром, тормозят команду и делают систему тяжелее.
Третья категория — роли, которые в текущей фазе бизнеса перестали создавать нужную ценность. Во время роста компания может позволить себе избыточный контроль, лишние уровни согласования и вторичные функции. В момент просадки это становится роскошью.
Но даже здесь важно сначала понять: функция больше не нужна вообще или её просто надо пересобрать.
Почему перестановка иногда выгоднее увольнения
Это один из самых важных выводов.
Не каждый слабый по текущей роли сотрудник — кандидат на увольнение. Иногда это кандидат на правильную перестановку.
Если у человека есть сильные компетенции, которые нужны бизнесу, но они не совпадают с текущей функцией, увольнение может оказаться слишком дорогим ходом. Гораздо разумнее бывает переставить его туда, где его профиль начнёт реально работать на результат.
В SkillCode мы регулярно видим именно такие случаи. Человек выглядит слабым не потому, что он бесполезен, а потому, что компания долго держит его не на своём месте.
Что должен сделать собственник или CEO
Если бизнес вошёл в жёсткую фазу, сокращение должно идти не от эмоции и не от таблицы зарплат.
Сначала — понять, какие компетенции нужны компании сейчас.
Потом — сверить их с реальной эффективностью сотрудников.
После этого — проверить, на своём ли месте находится человек.
И только на этой базе принимать решение: развивать, переставлять, перераспределять или расставаться.
В SkillCode мы постоянно видим, что самая дорогая ошибка бизнеса в кризис — увольнять до диагностики. Когда компания сначала проверяет компетенции, сверяет их с результатом и ролью, решения становятся намного точнее. Где-то это приводит к увольнению и это нормально. Где-то к перестановке и это спасает ценного сотрудника. А где-то к выводу, что проблема вообще не в человеке, а в конструкции функции.
Вывод
Когда бизнес проседает, увольнение должно быть не первой реакцией, а последним звеном в цепочке управленческого решения.
Сначала — оценка компетенций персонала.
Потом — сверка с эффективностью.
Потом — анализ соответствия роли.
И только после этого — решение, кого переставить, кого усилить, а с кем действительно стоит расстаться.
Потому что в кризис выигрывает не тот бизнес, который быстрее всех режет ФОТ. Выигрывает тот, который точнее понимает, кого действительно надо увольнять, а кого — наконец поставить на своё место.
---
Если вы хотите понять, кто в вашей команде действительно тянет результат, кто оказался не на своём месте, а где проблема вообще не в человеке, а в роли, это можно проверить через оценку компетенций персонала и поведенческого профиля.
В SkillCode такой анализ помогает принимать более точные кадровые решения: не на эмоциях и не по одному KPI, а на основе реального соответствия человека, функции и задачи бизнеса.
⬇ ⬇ ⬇
Оценить компетенции команды
Оценить свои компетенции
Подписывайтесь на мой тг канал: https://t.me/artemkodolov