У меня тут идут интересные дискуссии с коллегами про формулировки [критика - претензия - выговор - разбор полётов - развивающая обратная связь и всё такое], но это может позже будет совместный эфир или совместная статья, не буду спойлерить))
Однако напомню/расскажу про несколько ключевых моментов, связанных с обратной связью.
Мысль номер раз:
По-прежнему в наших организациях принят демотивирующий стиль управления.
Что такое демотивирующий стиль управления?
Это когда за достижения не хвалят и не поощряют (обычно руководители думают/оправдывают это примерно так - “они же деньги за это получают”, “они и так сами знают”, “зачем хвалить просто за нормальное выполнение обязанностей” и т.п.), а вот ошибки очень даже подробно (и часто весьма жёстко и эмоционально) разбирают.
Как следствие - сотрудники демотивированы, и не хотят вкладываться, стараться, растить качество.
Потому что у них чётко фиксируется мысль:
- Как бы я ни впахивал, меня даже не похвалят, а вот за любую ерундовую ошибку обязательно будут "полоскать".
Мысль номер два:
Многие руководители не понимают разницы между критической обратной связью (там, где факты ошибок и их измеримые последствия) и тем, что ею не является: претензиями, вываливанием своих эмоций, интерпретациями, оскорблениями и т.п.
Более того, некоторые руководители прямо хотят, чтобы сотрудник почувствовал себя виноватым и плохим, а не чтобы он понял свои ошибки.
Как следствие - сотрудники не принимают критическую обратную связь.
Либо потому что вся энергия уходит на то, чтобы пережить страхи, с ней связанные (опять он будет орать, только бы не расплакаться/не сорваться в ответ), либо потому что “нечего там принимать, проорётся и успокоится”, либо потому что привычно пустить слезу, отыграть обиду (в ответочку сыграть эмоциями) и всё заканчивается.
Мысль номер три:
Даже там, где руководители хвалят, это тоже частенько не имеет отношения к обратной связи, потому что руководитель воспринимает похвалу не как воздействие, которое должно зафиксировать правильный результат, а как “мотивацию”, которая должна “вдохновить, поддержать, порадовать” сотрудника.
То есть как нечто самостоятельное и не связанное с управленческим циклом (поставленными задачами, контролем результата, показателями эффективности).
Как следствие - похвала даётся не тогда, когда сотрудник реально чего-то достиг, а когда у него (сотрудника) плохое настроение, или когда у руководителя хорошее (он наконец в ресурсе похвалить), или когда руководитель вдруг вспомнил, что давно никого не хвалил.
Как следствие следствия - похвала либо обесценивается и воспринимается как “локальный бзик руководителя”, либо растит короны, которые потом царапают потолки.
Потому что сотрудник перестаёт воспринимать похвалу как оценку результата своей работы, и начинает думать (ощущать), что это просто он хороший. Нет, лучший. Да просто идеальный. Сам по себе)) Ну в конце концов, это же на нём всё держится)
❗️Короче, не надо так.
А вы какие ещё проблемы замечаете в обратной связи?
