Когда рынок начинает оживать — первый импульс понятен.
Больше звонков. Больше встреч. Больше активности. Давить на объём — потому что именно объём казался проблемой в кризис. Клиентов мало, лидов мало, движения мало. Теперь рынок открывается — значит нужно увеличить поток.
Я так думала. И в первые недели весны именно это и сделала.
Результат был неожиданным. Активность выросла — а конверсия упала. Больше встреч — но меньше процент перехода в следующий этап. Больше КП — но меньше процент их принятия. Больше контактов — но меньше закрытых сделок на единицу усилий.
Я остановилась и начала разбираться. И обнаружила то, что теперь называю «кризисным износом воронки».
За несколько месяцев работы в падающем рынке воронка изменилась — незаметно, постепенно, но системно. Там накопились проблемы, которые в кризис не были критичными — просто потому что объём был маленьким. Как только я начала давить на объём — эти проблемы умножились.
Больше воды в дырявую трубу — не решение. Сначала нужно найти где течёт.
Что такое кризисный износ воронки
Это не одна проблема. Это несколько — каждая из которых сформировалась по своей логике.
Кризис заставил команду адаптировать поведение. Адаптация была правильной — для кризиса. Но часть этих адаптаций создала структурные изменения в воронке, которые в растущем рынке начинают работать против нас.
Кроме того — за несколько месяцев низкой активности в воронке накопился «мусор». Фантомные сделки, которые числятся как активные, но реально не движутся. Этапы, которые стали размытыми. Критерии перехода, которые перестали соблюдаться.
В кризис это было терпимо — объём маленький, каждую сделку знаешь в лицо. Как только объём начинает расти — «мусор» в воронке создаёт иллюзии и скрывает реальные проблемы.
Прежде чем давить на объём — нужно провести технический осмотр. Найти где воронка сломана. Починить. И только потом увеличивать поток.
Проблема первая: фантомные сделки засоряют картину
Это первое что я делаю — всегда, в начале каждого сезона.
В кризис в воронку попадали сделки которые выглядели живыми — но не двигались. Клиент «думает». Клиент «обсуждает внутри». Клиент «планирует вернуться к разговору после праздников». Эти сделки менеджеры держали в воронке — потому что надеялись. Потому что хотели показать что работа идёт. Потому что закрыть как «проигранную» было психологически тяжело.
Я называю такие сделки фантомными. Они занимают место в воронке — и искажают картину. Кажется что воронка полная — но это иллюзия.
Когда я начинаю давить на объём с фантомной воронкой — я получаю двойную проблему. Менеджеры тратят время на «дожимание» клиентов которые не двигаются. И при этом не видят реальные возможности — потому что их внимание занято фантомами.
Как я чищу воронку от фантомов.
Простое правило которое я ввела: сделка которая не двигалась шесть недель — выходит из активной воронки. Не закрывается как проигранная — переходит в статус «пауза» с конкретным условием возврата.
Условие возврата — это важно. Не «вернём когда клиент позвонит». А конкретно: «возвращаем в воронку если клиент отвечает на касание или сам выходит на связь в течение месяца».
Это правило убрало из нашей воронки около тридцати процентов сделок в первую же неделю его применения. Воронка уменьшилась — но стала честной. Это болезненно. И это необходимо.
Проблема вторая: размытые этапы — никто не понимает где сделка
В кризис чёткость этапов воронки снизилась. Не намеренно — просто приоритеты были в другом.
Раньше у нас было чёткое определение каждого этапа. «Квалифицирован» — значит подтверждена задача, бюджет и полномочия принятия решения. «КП отправлено» — значит предложение согласовано с клиентом и соответствует его задаче. «На согласовании» — значит клиент получил КП и назначена дата ответа.
В кризис эти определения стали размытыми. «Квалифицирован» стало означать «менеджер поговорил и думает что есть интерес». «КП отправлено» стало означать «мы отправили, клиент читает когда-нибудь». «На согласовании» стало означать «клиент молчит но мы надеемся».
Это не злой умысел. Это кризисная усталость и снижение стандартов под давлением плохих результатов.
Результат: я смотрю на воронку — и не понимаю реального состояния сделок. Менеджер говорит «сделка на финальном этапе» — а реально там последний контакт был три недели назад и клиент ничего не обещал.
Когда я начинаю давить на объём с размытыми этапами — менеджеры начинают перемещать сделки по этапам для отчётности а не по факту движения. Картина становится ещё менее достоверной.
Как я возвращаю чёткость этапам.
Провожу короткую сессию с командой — полтора часа. Не лекцию. Разбор.
Открываю реальные сделки из воронки — по одной из каждого этапа. Читаю вслух историю контакта. Задаю вопрос: «По нашему определению этого этапа — эта сделка здесь или нет?»
В большинстве случаев команда сама видит несоответствие. Сделка числится на этапе «финальное согласование» — а по факту там нет подтверждённой даты решения и нет понимания кто принимает решение.
Этот разбор занимает один-два часа — но после него команда заново понимает что значит каждый этап. И начинает двигать сделки честно.
Проблема третья: конверсия между этапами — её никто не считал
В кризис я перестала активно считать конверсию между этапами воронки. Объём был маленьким — было бессмысленно. При десяти сделках в воронке статистика ненадёжна.
Весной объём начинает расти — и конверсия снова становится управляемой метрикой.
Но я обнаружила что за кризис конверсия изменилась — причём по-разному на разных этапах. Где-то она упала — и я понимаю почему, можно работать. Где-то она странно выросла — и это требует объяснения, потому что рост конверсии в кризис часто означает что менеджеры перестали двигать туда сложные сделки.
Прежде чем давить на объём — мне нужно понять реальную конверсию на каждом этапе. Потому что это определяет где именно нужно увеличивать усилия.
Как я считаю конверсию после кризиса.
Беру последние три месяца данных из CRM. Считаю по каждому этапу: сколько сделок вошло — сколько перешло на следующий этап.
Потом сравниваю с историческими данными за тот же сезон год назад — до кризиса.
Ищу аномалии. Если конверсия из встречи в КП упала с семидесяти до сорока процентов — это проблема. Нужно слушать записи встреч и понимать почему.
Если конверсия из КП в финальный этап выросла с тридцати до семидесяти процентов — это тоже аномалия. Скорее всего менеджеры перестали отправлять КП туда где нет реальной готовности клиента — и воронка стала «причёсанной». Это хорошо для конверсии на бумаге — но плохо для объёма реальных возможностей.
Аномалии в конверсии — это адреса где нужна работа.
Проблема четвёртая: ценностное предложение в воронке не обновлено
Это самая системная проблема — и самая незаметная.
В кризис мы перестроили разговор с клиентом. Изменили ценностное предложение — с языка роста на язык сохранения. Это правильное изменение.
Но часть воронки живёт в шаблонах и скриптах — в КП, в письмах, в стандартных презентациях. И эти материалы во многих командах остались докризисными. Или стали кризисными — но не стали сезонными.
Когда менеджер живёт разговор правильно — с пониманием новой реальности клиента — а потом отправляет КП написанное два года назад — возникает диссонанс. Клиент слышит одно, читает другое.
Кроме того — сезонный клиент уже думает про рост. Ему нужен язык возможностей, а не язык выживания. КП написанное в ноябре прошлого года — говорит с ним о вещах которые были важны тогда, а не сейчас.
Как я обновляю ценностное предложение в воронке.
Три конкретных материала которые я прохожу в начале сезона.
Первый — шаблон КП. Что в нём написано про ценность продукта. Какой язык используется. Отражает ли он то как думает клиент прямо сейчас — или это артефакт прошлой реальности.
Второй — первое письмо после встречи. То что менеджер отправляет клиенту чтобы закрепить разговор и следующий шаг. Это очень важный документ — он задаёт тон всему дальнейшему взаимодействию. Если он написан под кризисную логику — нужно переписать.
Третий — типичная презентация для первой встречи. Какая проблема клиента называется как главная. Какое решение предлагается. Это должно соответствовать тому что клиент думает про свою задачу прямо сейчас — не год назад и не полгода назад.
Обновление этих трёх материалов занимает один-два дня. Но это меняет качество взаимодействия с клиентом по всей воронке.
Как я провожу технический осмотр воронки — последовательность
Всё вместе это выглядит как четырёхшаговый процесс который я провожу в первые две недели каждого нового сезона.
Шаг первый — очистка фантомов. Два часа работы с CRM. Применяю правило шести недель. Все остановившиеся сделки — в паузу с условием возврата. Воронка уменьшается — но становится честной.
Шаг второй — восстановление чёткости этапов. Полтора часа с командой. Разбираем реальные сделки по каждому этапу. Возвращаем понимание что значит «сделка на этом этапе».
Шаг третий — анализ конверсии. Час работы с данными. Считаю конверсию по каждому этапу за последние три месяца. Сравниваю с историческими. Нахожу аномалии — это адреса работы.
Шаг четвёртый — обновление материалов. День-два. КП, первое письмо после встречи, презентация. Проверяю соответствие текущей реальности клиента.
Итого — три-четыре дня работы. Это инвестиция которая окупается в первый же месяц активного сезона.
Что происходит если пропустить технический осмотр
Я видела это — на себе и на коллегах.
Команда начинает давить на объём. Активность растёт. Встреч больше. Звонков больше. КП отправляется чаще.
Но конверсия низкая. Почему — непонятно. Люди стараются — результат не приходит. Начинается поиск виноватых. «Менеджеры плохо работают». «Клиенты не готовы». «Рынок ещё не открылся».
А на самом деле — воронка течёт. Фантомные сделки занимают внимание менеджеров. Размытые этапы создают ложную картину. Устаревшие материалы создают диссонанс с клиентом.
Больше объёма в сломанную воронку — это больше потерь. Не больше результата.
Одна вещь которую я делаю каждый раз в конце осмотра
После того как воронка починена — я провожу короткий разговор с командой.
Не про проблемы которые нашли. Про то что теперь есть.
«Смотрите. Сейчас у нас вот сколько реальных активных сделок. Вот конверсия на каждом этапе. Вот что нужно сделать чтобы до конца месяца закрыть вот столько. Это реалистично — потому что мы посчитали честно».
Команда которая видит честную воронку — работает иначе. Она знает где реальные возможности. Она не тратит время на фантомы. Она понимает куда направить усилия.
Честная воронка — это не меньше возможностей. Это точное понимание реальных возможностей. И из этого точного понимания вырастает точная работа.
А точная работа в оживающем рынке — это лучший способ не упустить сезон.
А проводите ли вы технический осмотр воронки в начале сезона — или сразу начинаете давить на объём? Были ли случаи когда фантомные сделки или размытые этапы стоили вам части сезона? Напишите в комментариях.
Искренне и надолго,
Екатерина Архарова
Больше полезных материалов в моем канале