Материал из книги ТРИЗ. Решение бизнес-задач.
Глава для настоящих чемпионов, тех, кто не хочет довольствоваться полумерами. Научитесь находить сильные решения и обходить конкурентов, затрачивая минимальные ресурсы для достижения успеха. Узнаете, как адаптировать любую технологию к специфике вашего бизнеса и добиваться эффективности там, где другие зашли в тупик. Получите разнообразные инструменты разрешения противоречий.
В главе 3 мы говорили об инструментах, с помощью которых можно решить большинство задач. Используя методы, описанные в первых главах, вы будете получать (при условии, что обладаете достаточным управленческим опытом) вполне удовлетворительную программу преобразований в 90–95 % случаев.
Много это или мало? Если ваша программа преобразований насчитывает несколько десятков пунктов, которые вы начнете внедрять в ближайшее время, вероятность того, что одно-два неразрешенных противоречия останутся, весьма велика. Игнорировать такие вещи опасно — противоречия подобны грибам, которые прорастают там, где остается грибница. Вы вроде сорвали гриб, а через пару дней два новых выросли. Простыми методами извести противоречия трудно, они, как плесень, глубоко въедаются в структуру, и, чтобы их победить, придется найти корень и подавить его.
Так что же делать? Давайте разбираться.
Что такое противоречия и почему буксуют проекты?
Наличие неразрешенных противоречий можно нащупать даже интуитивно — вы ощущаете, что часть мероприятий «внедряй хоть сейчас». Рабочие моменты будут, но это дело техники. А другая часть мероприятий вызывает у вас беспокойство… Вы понимаете, что без изменений на данном участке никуда, но начинать их — все равно что забраться в болото. И надо выбираться, и страшно пошевелиться… Самое смешное, что программа преобразований у вас готова, и вроде все правильно, но скребет на душе, сомнения одолевают. Знакомая история? Это верный признак — в системе существуют противоречия, которые нужно выделить и разрешить до начала процесса внедрения преобразований.
Психологи в таких случаях советуют: если есть камешек за пазухой, так вытащите его на свет, покажите команде, обсудите. И решение найдется. Не буду спорить, иногда этот метод срабатывает. Он, безусловно, лучше, чем таскать молча тягостные сомнения.
Г. С. Альтшуллер в ходе анализа огромного массива патентной информации, который он блестяще провел, выявил, что наиболее сильные решения возникают как раз при разрешении противоречий. Именно они сдерживают качественный рывок в развитии. Но при получении изобретения кто с кем конфликтует? Один узел машины с другим? Достаточно ли просто вынуть из-за пазухи этот камешек и предъявить группе?
Очевидно, что помимо открытого обсуждения противоречия нам нужны механизмы его разрешения. Один клиент, вдумчиво и внимательно изучив ТРИЗ по нашей программе, сказал: «Теперь я понимаю, почему многие проекты внедрения буксуют». Просто в программе внедрения остались неразрешенные противоречия.
Противоречие — крепкий орешек, голыми руками его не возьмешь… Если противоречия не обнаружить и не разрешить, они, как рак, распространят метастазы по всему проекту и будут точить его изнутри, пока начинания не будут «спущены на тормозах».
Пока я пишу эту книгу, Сбербанк внедряет проект двухэтапной схемы принятия решения. Вначале проводится анализ текущей ситуации, выделяются проблемные точки, НЖЯ (эту задачу выполняют инструменты первичной обработки задачи, описанные в главе 3). Затем вырабатывается решение по найденным нестыковкам или определяется перспективная траектория движения (надеюсь, вы уже научились различать выбор перспективной траектории и устранение НЖЯ), составляется программа преобразований. А далее ставится мыслительный эксперимент, в ходе которого предстоит определить, насколько качественно найденные решения будут посажены на существующие процессы банка. Происходит осознание нестыковок (в ТРИЗ их называют вторичные задачи), которые потребуется решить. В результате в программу преобразований вносятся изменения еще до их внедрения, что значительно увеличивает потенциал найденных решений. По сути поиск таких решений и есть разрешение возникающих противоречий. Сбербанк внедряет логику, принятую в ТРИЗ в качестве стандартной. Прекрасно, что крупный бизнес России вводит стандарты работы с противоречиями. Такой способ мышления экономит десятки, а то и сотни миллионов рублей в бизнесах подобного масштаба.
ТРИЗ идет еще дальше. Помимо логики работы с противоречиями, она содержит очень мощные инструменты их разрешения. Именно об этих механизмах и пойдет речь в этой главе.
© Антон Кожемяко.
Подробнее ознакомиться с бизнес-ТРИЗ вы можете, пройдя онлайн-курс курс Бизнес-ТРИЗ с возможностью прохождения международной сертификации по стандартам IBTA (international business TRIZ association).