Как автосалон вырос с 80 до 404 млн за 2 месяца, или когда обучение наконец заработало
Автосалон. Подмосковье, север Москвы.
Продают квадроциклы, снегоходы, моторные лодки. Красота, техника, адреналин.
А в отделе продаж — ад.
Оборот на момент, когда мы к ним зашли, был около 80 млн в месяц.
Собственник честно вкладывался в людей: пять менеджеров, каждый день утренние планёрки минимум на час.
Разбор звонков, разбор ситуаций, новые техники, работа с возражениями.
И каждый день одно и то же:
«Они задают одни и те же тупые вопросы.
Менеджеры нихера не запоминают.
Я их учу, учу, учу — а толку ноль».
При этом у менеджеров кроме кнопочных телефонов не было вообще ничего.
Никакого единого скрипта, никакой базы, никакого нормального бизнес‑процесса.
Каждый общался с клиентами «как чувствует».
Между отделами — вообще пустыня.
Менеджеры из продаж не понимали, что происходит с техникой:
- когда её реально соберут;
- к какому дню можно обещать выдачу;
- что ещё нужно допродать клиенту.
Самые «весёлые» моменты были такие:
клиенту обещали выдать технику сегодня, он приезжал в салон,
а отдел сборки даже ещё не приступил к работе.
Это не столько смешно, сколько грустно — и происходило постоянно.
День собственника выглядел так:
9:00 — кофе, мат, планёрка, где он час раздаёт менеджерам за косяки.
Потом весь день — тушение пожаров, разбор звонков, разбор ситуаций, разбор «кто что забыл».
Менеджеры бегают к нему с вопросами:
«А когда придёт техника?»
«А когда мы её соберём?»
«А что ещё нужно допродать этому клиенту?»
«А сколько это стоит?»
«А когда мы ему это сможем выдать?»
При этом сделки вели где‑то в 1С, но она отражала только конечную точку — факт продажи.
Ни воронки, ни этапов, ни контроля.
В какой‑то момент, после очередного случая, когда клиент приехал за техникой, а она даже не была в сборке, собственник сам сказал:
«Всё, хватит, надо перестраивать систему» — и позвал нас.
Честно: мне хватило одной планёрки, чтобы понять, что дело вообще не в том, что «менеджеры тупые».
Ключевая проблема — отсутствие системы:
- нет нормальной CRM;
- нет прозрачных этапов;
- нет понятного взаимодействия между отделами;
- нет базы знаний и нормального обучения.
Что мы сделали.
Внедрили amoCRM
Подключили её сначала к отделу продаж, завели в систему все сделки.
Подключили IP‑телефонию, выдали менеджерам новые сим‑карты, чтобы каждый звонок фиксировался.
Привязали сайт к CRM, чтобы ни одна заявка не терялась.
Запустили сквозную аналитику по рекламе.
Интегрировали CRM с их 1С Rarus Auto
Редкая, самописная 1С, на всю Москву нашлось всего три подрядчика, кто вообще готов был за неё взяться.
Сделали так, чтобы по мере ведения сделки в CRM туда подтягивалась информация по технике.
Продажники перестали «догадываться», что там с техникой, — они видели это в системе.
Подключили к системе все ключевые отделы.
Добавили в общую логику:
- отдел комплектации;
- отдел, который продаёт аксессуары и допы;
- выездное обслуживание.
Начали работать не как набор отдельных подразделений, а как единая машина.
Сделали базу знаний и регламенты
Подробно описали:
- компанию и продукты (по ним тоже было куча вопросов);
- процессы, как вести CRM и что считается нормой;
- как общаться с клиентами, как контролировать каждый этап;
- как в любой момент по звонку клиента понять, на каком этапе его техника, в каком отделе она стоит и когда будет выдача.
Настроили скрипты и «ЕГЭ» для менеджеров
Сделали скрипты под ключевые этапы: входящий звонок, обработка заявки, допродажи, работа с возражениями.
Встроили подсказки в CRM, чтобы скрипт был не «в файле на компе», а прямо в процессе работы.
Под это сделали экзамен в формате ЕГЭ:
около 30 вопросов в Google Docs, где‑то надо выбрать вариант, где‑то — написать ответ текстом.
Многие завалили с первого раза, и это было хорошим холодным душем:
люди поняли, что «они всё знают» только в своей голове.
Мы приезжали каждую неделю, давали новый кусочек системы, внедряли его и проходили вместе с менеджерами всю воронку продаж.
Докручивали каждый этап до внятных регламентов и понятной ответственности.
