Что происходит, когда на склад приходит аналитик, а в воздухе начинают летать листочки? Когда сотрудники кричат «мы это делать не будем!» — а спустя несколько месяцев становятся главными союзниками перемен? Сегодня в рубрике «7 вопросов эксперту» — Анна Бородина, аналитик бизнес-процессов, которая вывела компании из убытков в прибыль, сократила дефицит закупок до 10–15% и называет себя «каток-внедренец». Читайте — и вы поймёте, почему это звание она носит заслуженно.
Анна Бородина — аналитик бизнес-процессов и бизнес-партнёр руководителей торговых и производственных компаний (от 50 человек). Специализируется на долгосрочных проектах изменения бизнес-процессов: выводит на прозрачность себестоимость, наводит порядок в процессах, на складах и в финансовом учёте, работает с саботажем персонала. Автор метода «3D система бизнес-процессов».
— Анна, здравствуйте! Вы называете свою способность видеть бизнес-процессы как 3D-систему. Можете объяснить на простом примере — что именно вы «видите», чего не видят другие?
Попытаюсь объяснить на последнем примере. Недавно у нас с руководителем вышел спор о ведении нескольких процессов. Есть процесс выбора подрядчиков. В нём есть ряд последовательных действий — они производятся для того, чтобы по разным критериям определить, будем мы с этим подрядчиком работать или нет. Один из этапов в этой цепочке — пошив конкурсного образца. Проходит ряд действий, результаты собираются в одной точке, и принимается решение: работать с подрядчиком или нет. Он присылает конкурсный образец, мы его оцениваем — и образец остаётся у нас. Дальше есть ряд действий уже с этим образцом: например, мы его приходуем и продаём по коммерческой цене.
Итак, есть процесс выбора подрядчика и есть процесс работы с образцом. На мой взгляд, это два разных процесса. На взгляд моего руководителя — единый. Если смотреть как 3D-систему: есть основная цепочка, и от неё отходит боковая ветка. В его представлении это единая цепочка. Почему считаю, что я права? Потому что то, что мы будем делать с этим образцом, никак не влияет на результат главного процесса — выберем мы этого подрядчика или нет. С образцом мы вольны поступить как угодно: уничтожить, приходовать и продать. Это разные процессы.
Следующий критерий: каждый процесс имеет своё начало и свой конец. В примере с выбором подрядчика начало — это передача изделий, которые решено пошить не на собственном производстве, а у подрядчика. Все изменения в процессе выше влекут за собой изменения в процессе ниже — вот такая взаимосвязь. В один процесс может входить несколько других. Например, сырьё подрядчику мы можем передавать разными способами: отгружать со своих складов или напрямую от поставщика. Это два разных процесса, которые «втекают» в основной. Потом начинается процесс приёмки — и если обнаруживается дефект сырья, запускается исходящий процесс: претензионная работа с подрядчиком. Вот так эти процессы сходятся, расходятся, связываются. Когда ты это знаешь и отрисовываешь модели, ты видишь единую систему. И когда нужно внести изменения в один из процессов — в голове уже есть план, сколько процессов нужно поменять, потому что ты видишь, как они между собой связаны.
❝ Когда ты знаешь, как процессы связаны, и отрисовываешь эти модели, — ты представляешь это как единую систему. И когда нужно внести изменения в один процесс, в голове уже есть план, сколько процессов нужно поменять. ❞
— Как долго формировался ваш метод 3D-системы? Был ли момент озарения или это эволюция через годы практики?
Этот метод — результат трёх факторов. Первое — опыт: уже 15 лет я занимаюсь процессами. Второе — способность мыслить последовательно. Когда я прошу людей рассказать, как они выполняют те или иные действия, не каждый может описать это последовательно. Люди перескакивают с одного на другое, обобщают, начало превращается в середину, конец — в начало. Я такой рассказ не понимаю. Поэтому задаю наводящие вопросы до тех пор, пока в голове не выстраивается чёткая последовательная цепочка действий. Насколько я понимаю из общения с людьми, такой способностью обладают не все. Я сама об этом не задумывалась, пока три разных человека в разное время моей жизни не сказали мне об этом.
Третий фактор — вопрос, который всё объединил: «Ты аналитик процессов, у тебя богатый опыт, ты снизила текучесть кадров, построила системы. Но это же делают все. Чем ты отличаешься?» Вот этим я и отличаюсь: умею соединить систему процессного подхода с личными способностями — выстраивать цепочки процессов и правильно общаться с людьми. Это совокупность процессного подхода и моих качеств. Формировалась система долго, а появилась — за несколько месяцев. Ответ на вопрос «чем я отличаюсь» я искала несколько месяцев, чтобы это не было надуманным. Ничего принципиально нового здесь нет. Есть процессный подход, которым пользуются все, — и то, как использую его я, благодаря своим способностям. В этом, наверное, и уникальность.
— Вы пишете про «саботаж персонала» как одну из решаемых проблем. Это осознанный саботаж или чаще результат отсутствия ясных процессов?
Я бы саботаж разделила. Люди разные, и причины не допускать перемен у них тоже разные. Если причина — в опасении «вроде как к этому уже все привыкли, а вдруг станет хуже» — мне один раз так и сказали: «Вы тут придёте, понапишете, а нам потом с этим работать» — это классическое непонимание. Но все эти опасения разбиваются через искреннее желание понять, погрузиться в процесс, объяснить, показать. И тогда это уже не саботаж, а непонимание. Даже в компании, где я сейчас работаю, человек, который говорил «ты вот тут понаделаешь, а потом нам расхлёбывай», впоследствии поблагодарил меня именно за то, что я глубоко погрузилась в их процессы, не сворачиваю перед трудностями и уважительно отношусь к чужим мнениям. Вот это откликается людям, и тогда всё приживается и внедряется.
Есть другой уровень — когда без помощи руководителя не справиться. Например, когда директор по закупкам категорически не признаёт, что определённые задачи должны выполнять именно его люди — просто потому что не хочет. С таким саботажем справится только тот, кто стоит над ним. И отдельная история — люди, которые привыкли ловить рыбку в мутной воде. Проще говоря, иногда воруют. Это особенно заметно, когда на складе беспорядок: товар, не успев поступить, исчезает в неизвестном направлении. Тут выход один: если проблема на уровне руководителя склада — меняем руководителя. Если на уровне персонала — меняем персонал. Если не видно, кто конкретно виновен — просто наводим порядок. Такие люди уходят сами. А те, кто боялся перемен из-за непонимания, увидев реальные улучшения, становятся первыми союзниками.
❝ Те, кто боялся перемен из-за непонимания, — увидев реальные улучшения в своей работе, становятся твоими первыми союзниками. А кто хотел ловить рыбку в мутной воде — уходят сами. ❞
— Вы называете себя «каток-внедренец». Насколько часто приходится «давить» сопротивление, и как вы это делаете, оставаясь конструктивной?
В первую очередь скажу: когда я говорила о катке, это не значит давить людей. Каток в моём представлении — это прокладывание пути, укатка дороги. Почему каток? Потому что всё это движется небыстро, но неотвратимо. Шаг за шагом, поступательно, настойчиво — именно к той системе бизнес-процессов, в которой комфортно работать. Давить кого-то как такового не приходилось.
Подавлять вспышки — да, но не самой, а с помощью руководителя. Был такой момент: когда мы налаживали процессы работы с браком — изъятие брака из оборота, — люди не шли на контакт. Пришлось разработать и запустить систему, не спрашивая. Понятно, что система была несовершенна. И вот перед запуском в воздухе летали листочки, брошенные в мою сторону, звучали угрозы: «Всё равно работать так не будем!» Пришлось пригласить учредителя, который, пока я объясняла начало системы резервов, сидел, сжав кулаки, и молчал. Мы систему запустили. Оказалось, что в начальной версии не было предусмотрено разграничение между заводским и механическим браком. Поначалу всё это должно было списываться за счёт материально ответственных лиц — конечно, это вызывало сопротивление. Но когда систему запустили, каждый случай брака стал отсматриваться, причины вышли на свет. Заводской брак выставили в претензию поставщикам, механический — после оценки службы безопасности — списали за счёт компании. Ничего за счёт людей не списалось. А тот человек, который громче всех кричал «мы это делать не будем», в итоге стал нашим главным союзником на складе.
— Вы говорите, что без поддержки лидера компании всё глохнет. Как вы определяете на старте, готов ли руководитель реально поддерживать изменения или просто декларирует это?
Не сказала бы, что у меня богатый опыт в определении готовности лидера к изменениям. В первой компании, где мы строили процессы с нуля, лидер был готов. К тому времени, когда я пришла в компанию по продаже строительных материалов к Игорю Ивановичу, у нас уже были сложившиеся отношения, и я чётко знала: этот человек слов на ветер не бросает. Один из критериев готовности показал себя в следующей ситуации: когда я говорила Игорю Ивановичу, что нужно увольнять генерального директора, в чьём подчинении был хаос, он спрашивал: «А кто будет вместо него?» Я отвечала: «Ты». Он говорил, что не хочет. Я объясняла: без тебя порядка не будет. И когда он всё-таки сказал «да» — это уже говорило о том, что раз он взялся за это дело, доведёт до конца.
Да, сомнения у него были. И в периоды этих сомнений, стоило ему задумчиво произнести на совещании «а надо ли мне это», как тут же начинались попытки сдвинуть сроки, уйти от темы. Но потом сомнение заканчивалось, Игорь говорил «надо» — и всё двигалось. Второй пример — компания, в которой я работаю сейчас. Когда я пришла, на рабочем столе не лежало даже канцелярских принадлежностей, стол пришлось отмывать. Я тогда поняла: если беспорядок докатился уже до таких мелочей — с руководителем что-то не так, и выстроить здесь систему будет крайне сложно.
— Вы работаете автономно, контроль не нужен. Как приучили себя к такой дисциплине? Или это врождённое качество?
Я не знаю, насколько это врождённое. Знаю, что мой отец был очень ответственным человеком. Возможно, поэтому прожил недолго — умер в 49 лет от инфаркта, когда мне было 16. Мама очень тяжело переживала его смерть, и мне пришлось взять на себя многое: пока она лечилась, пока не вышла на работу. А когда вышла — работала почти круглосуточно, чтобы отвлечься. Домашнее хозяйство было на мне. Да и при жизни отца у меня был немалый перечень обязанностей — больная бабушка со старческим маразмом, учёба, секции, кружки. Мне хотелось всё успевать, и это требовало организации: задания в перерывах между занятиями, читальный зал, планирование. Я приучила себя так работать — и теперь физически не переношу беспорядок.
Это и хорошо, и, наверное, плохо: в компаниях, где беспорядок есть и мне не дают возможности его навести, я чувствую себя очень некомфортно. Зато это постоянное желание улучшить — через предложения руководителю, через инициативы — и было источником моего карьерного роста: из провизора в начальника отдела закупок. Оттуда и успехи в построении первой системы бизнес-процессов с нуля, и нынешние попытки даже в «красной» компании сделать всё возможное, чтобы людям работать было проще.
— Если бы вы писали книгу о своём методе, как бы она называлась и какой была бы главная мысль?
Книгу я бы назвала так: «Что нужно для того, чтобы построить систему бизнес-процессов с нуля — и без чего её не построить?» Главная мысль: без воли руководителя система бизнес-процессов в компании не строится.
При этом большую часть книги я бы посвятила не теории построения процессов, а взаимодействию с людьми на этом пути. Потому что когда я пришла в компанию по продаже строительных материалов, у меня была чёткая уверенность: люди просто не знают, как правильно работать. Приду и расскажу — и они с радостью побегут выполнять всё, что я придумала. Ведь это же правильно! Оказалось — совсем не так. Всё упирается в работу с людьми. Более того, как-то разговаривала со знакомым, чиновником не последнего уровня в здравоохранении — это было много лет назад, когда начинались очередные реформы. Я спросила, в чём проблема: в отсутствии прописанных процессов или всё-таки в людях? Он ответил, что в процессах — просто нужно сказать, как правильно работать. Ну что ж — насколько он был прав, мы, наверное, видим сейчас.
❝ Без воли руководителя система бизнес-процессов в компании не строится. Все изменения упираются в работу с людьми — это я поняла на собственном опыте. ❞
Задайте свой вопрос эксперту!
Если у вас есть вопросы к Анне Бородиной — о бизнес-процессах, работе с персоналом, внедрении изменений или о её методе «3D система бизнес-процессов» — пишите в комментариях! Анна читает все сообщения и готова ответить. Возможно, именно ваш вопрос станет темой следующего интервью. Не упускайте шанс получить совет от практика с 15-летним опытом.
Пишите в комментариях прямо сейчас!
