На одном из мест своей работы я стал участником эксперимента по созданию «правильной» организации — Requisite Organization (RO). Причем мне удалось прикоснуться, можно сказать, прямо к родовым истокам этого учения, так как приглашённым консультантом у нас была Ребекка Кейсон — дочь Кэтрин Кейсон и падчерица Эллиотта Джекса, авторов этой концепции построения организации.
Я не буду пытаться пересказать содержание «зелёной книги», которую я, к тому же, потерял при переездах, но постараюсь рассказать о самых ярких моментах, сохранившихся у меня в памяти по прошествии уже лет десяти.
Если бы меня попросили охарактеризовать это одним словом, то я бы без сомнения выбрал «правильно». Это была попытка описать правильную организацию с правильной структурой, в которой работают правильные люди, связанные правильными взаимоотношениями, подведя под это научное обоснование.
Насколько я помню, предпосылки для этого были заложены в годы Второй мировой войны, когда Эллиотт, будучи канадским военнослужащим, участвовал в создании подхода к массовому отбору кандидатов на офицерские должности. И определённый шлейф военного мировоззрения я, как сын кадрового офицера, улавливал, знакомясь с основами этого труда.
В этой концепции всё так или иначе крутится вокруг страты — организационного уровня. Страта зависит от масштабности мышления, которое, в свою очередь, определяется временными рамками автономности и сложностью выполняемой работы:
- I страта — это автономность от 1 дня до нескольких месяцев, при этом работник выполняет задания согласно предписаниям и инструкциям. (A) Просто действие на основании инструкции.
- II страта — горизонт уже от нескольких месяцев до года, и работник может анализировать данные и решать проблемы. (A → B) То есть между событиями есть причинно‑следственная связь.
- III страта — временные рамки 1–2 года. Сотрудник может сравнивать альтернативные решения и на основании этого разрабатывать и внедрять процессы. (A → B или C) То есть вариативность при принятии решения.
- IV страта — от 2 до 5 лет. Возможность интеграции разных процессов и увязывания их в сложные системы. (A₁ → B₁ или C₁, A₂ → B₂ или C₂). И при этом учитывается взаимное влияние между ними. Определяются приоритеты и учитываются риски влияния одних решений на другие.
И т. д., где каждая следующая страта имеет больший горизонт автономности.
Насколько я помню, их где‑то всего порядка 7–8 уровней из‑за ограниченности возможностей человека. И это, по мнению основоположников теории, является одним из естественных ограничений масштаба компании: когда она требует руководителя такой страты, которого просто нельзя найти, и правильнее компанию разделить на несколько отдельных. Например, при смерти владельца, у которого изначально была высокая страта и она плавно росла вместе с компанией, а теперь среди наследников нет готовой личности нужного масштаба.
Ведь в правильной организации на должностях должны быть сотрудники, соответствующие страте этой должности. То есть страта — это характеристика не только должности, но и человека: его способности к долгосрочному планированию и сложности принимаемых решений. При этом масштаб мышления развивается по мере взросления и зависит от начального уровня, который задает траекторию этого «взросления».
Не знаю, есть ли у канадцев выражение «выше головы не прыгнешь», но оно лучше всего описывает суть этого ограничения. И эта догматичность подхода к человеку и его способностям, по моему мнению, в современном мире толерантности не дает шанса на глобальный успех этой концепции. Хотя и в остальном она во многом устарела — в попытке построить идеальную организацию, где у каждого сотрудника только один руководитель, у него чёткие задачи и границы полномочий и ответственности, а у задачи есть только один ответственный, и т. п. Сложно перенести армию в корпоративную жизнь, хотя армия — один из старейших институтов организации взаимодействия людей, доказывавший свою эффективность на протяжении веков. Правда, сейчас пришло время, когда скорее армия ищет новые механизмы, чем готова быть примером для построения эффективных структур.
Но сама идея, что сотрудник должен соответствовать занимаемой должности не только по навыкам, но и ментально, я считаю, не лишена смысла. Это позволяет сотруднику быть счастливым на своей позиции — как этот идеальный солдат из видео проекта «Двери», идеально иллюстрирующий попадание в I страту.
На практике я не встречал компании, где бы RO прижилась. В компании, где я работал, о ней забыли при смене топ‑менеджмента, а на рынке я встречал ее упоминание только в рамках одного из центров обслуживания — как раз в контексте того, что они выстроили правильную структуру, где каждый занят своим делом и удовлетворен своей работой, что благотворно влияет на вовлеченность и текучесть.
Что же я взял с собой из этого эксперимента? Мысль, что, создавая системы развития сотрудников, нужно оставлять в ней место для тех, кто не хочет расти выше, а хочет развиваться в своей должности и готов показывать в ней свою максимальную эффективность, находясь в гармонии с собой. И не нужно пытаться его из нее вывести, чтобы в результате мы и потеряли хорошего сотрудника, и получили несчастного руководителя.
А еще, если принять концепцию, что человеку свойственен горизонт и сложность принятия решений и в моменте он точно не изменится, то этим можно объяснить многие поступки других, которые у тебя просто не укладываются в голову. Просто страта у них такая.
Продолжение обязательно будет