Большая переговорная была заполнена привычным шумом обсуждений. За длинным столом сидели руководители направлений, перед ними лежали распечатки проектов, таблицы со сроками, графики загрузки бригад и списки объектов, которые компания могла взять в работу в ближайшие месяцы. На экране сменялись слайды, но разговор уже ушёл далеко от цифр.
Олег слушал, опершись локтем на стол, и наблюдал за людьми так, как наблюдают за механизмом, который пока работает, но иногда издаёт странные звуки.
Леонид сидел ближе к экрану и время от времени делал короткие пометки. Он не любил долгих споров, потому что знал: чем дольше люди обсуждают приоритеты, тем чаще решения начинают зависеть не от логики, а от того, кто говорит увереннее.
Марина стояла у доски.
Она долго слушала спор, прежде чем выключить проектор.
— Нам нужно зафиксировать принцип приоритизации проектов, - сказала она.
Кто-то тихо вздохнул.
— Опять теория, - пробормотал один из руководителей.
Марина не обратила внимания. Она взяла маркер и написала на доске три строки.
Проекты получают приоритет, если одновременно выполняются три условия:
- Объект закрывает загрузку бригад и ключевых ресурсов компании.
- Объект не создаёт кассового разрыва в ближайшие шесть месяцев.
- Объект усиливает стратегическое направление компании.
Ниже она добавила ещё одну фразу:
Если проект не проходит хотя бы по двум критериям - он переносится.
Коммерческий директор усмехнулся первым. Он откинулся в кресле и посмотрел на доску так, словно перед ним появилась странная детская задачка.
— То есть теперь мы будем выбирать проекты по формуле? - сказал он с лёгкой насмешкой. — Я правильно понимаю, что отношения с заказчиком больше ничего не значат?
Несколько человек улыбнулись.
Коммерческий привык говорить уверенно. В компании знали: именно он приносит новые контракты, именно он договаривается в ситуациях, когда другие уже отступили.
— Иногда отношения с заказчиком - это и есть стратегическое направление, - продолжил он уже с лёгкой язвительностью. — Или мы будем теперь объяснять клиентам, что у нас «второй критерий не сошёлся»?
Леонид почувствовал раздражение. Раньше в таких ситуациях он мог вмешаться. Немного изменить формулировку. Добавить исключение. Повернуть решение туда, куда в этот момент казалось разумнее.
Теперь текст был у всех перед глазами.
Короткий. Прямой. Не оставляющий пространства для трактовок.
Леонид не мог изменить правило прямо сейчас. Это было почти физически неприятно.
Спор продолжился, но неожиданно закончился быстрее, чем обычно.
Через неделю произошло первое заметное изменение. Совещания стали короче. Руководители начали приходить не с длинными объяснениями, а с расчётами.
Однажды коммерческий снова попытался продавить один из объектов.
Он говорил долго, уверенно, как всегда. Рассказывал о перспективах, о том, какие отношения стоят за этим контрактом, о том, что иногда решения нужно принимать интуитивно.
Когда он закончил, один из руководителей спокойно сказал:
— Этого нет в критериях.
И разговор свернули.
Леонид испытывал смешанные чувства - потери и облегчения одновременно.
Фиксация забрала у него часть свободы.
Он больше не мог менять правила в моменте.
Но вместе с этим исчезло кое-что другое: бесконечные попытки договориться, продавить, убедить. Совещания перестали превращаться в долгие переговоры о том, чьё направление важнее.
Однажды вечером Марина вернулась в переговорную, когда там уже никого не было. На столе лежали забытые маркеры, а на доске всё ещё оставались те самые три строки.
Она посмотрела на них и подумала о том, что раньше каждое совещание заканчивалось одинаково - долгим спором, а потом - решением, которое всё равно приходилось принимать одному человеку.
Теперь люди могли не соглашаться. Но они видели зафиксированные правила, по которым принимается решение.
И именно поэтому разговоры стали короче, а решения - быстрее.
Telegram: https://t.me/GorlachevaNatalya
#ДинастияСтратегов #СистемаПринятияРешений #ПравилаВКомпании