Продолжу мысль про ССП - систему сбалансированных показателей.
Сама идея этой модели сильная и логичная. В классическом варианте Balanced Scorecard строится вокруг 4 направлений управления бизнесом:
Финансы - выручка, прибыль, рентабельность.
Клиенты -удовлетворенность, лояльность, рост базы.
Процессы - качество, скорость, эффективность.
Развитие - обучение, инновации, компетенции.
Если смотреть на это как на управленческую модель, все выглядит правильно. По сути, это архитектура управления бизнесом: бизнес не только зарабатывает деньги, но и понимает, за счет чего именно эти деньги появляются, где есть слабые места и что нужно развивать, чтобы расти дальше.
Но на практике в малом бизнесе классическая ССП часто не работает.
И причина обычно не в том, что сама модель плохая. Причина в другом: у малого бизнеса чаще всего просто нет той управленческой инфраструктуры, на которую эта система изначально рассчитана.
Нет нескольких уровней менеджмента.
Нет аналитических подразделений.
Нет сотрудников, которые постоянно ведут показатели, собирают отчеты и раскладывают бизнес по таблицам.
Поэтому в малом бизнесе система показателей должна быть намного проще. Не академической, а рабочей. Не для презентации, а для ежедневного управления.
Я обычно собираю такую систему так.
1. Финансы: 2–3 показателя
Этого уже достаточно, чтобы понимать реальное состояние бизнеса.
Обычно хватает следующих метрик:
— прибыль
— денежный поток
— маржинальность
Это те показатели, которые сразу показывают, здоров бизнес или нет. Если здесь нет ясности, все остальные метрики теряют смысл.
2. Клиенты: 3 показателя
Это показатели будущих денег.
Например:
— новые клиенты
— повторные продажи
— средний чек
Почему именно они? Потому что они напрямую влияют на финансовый результат. Если растет клиентская база, увеличивается число повторных покупок и поднимается средний чек, рано или поздно это отразится и на прибыли.
3. Процессы: 3-4 показателя
Вот здесь находится реальный двигатель бизнеса.
Можно выбирать метрики под конкретную модель компании, но чаще всего я смотрю на такие вещи:
— конверсия продаж
— срок выполнения проекта или заказа
— загрузка команды
— процент ошибок
Именно процессы определяют, насколько бизнес управляем в ежедневной работе. Потому что если внутри хаос, никакая стратегия не спасет.
4. Развитие: 2 показателя
Это уже про будущее компании.
Здесь я чаще всего оставляю:
— обучение сотрудников
— внедрение новых инструментов или автоматизации
Если бизнес не инвестирует в развитие, он начинает жить только сегодняшним днем. А это почти всегда приводит к тому, что компания тушит операционные пожары вместо того, чтобы расти.
Сколько показателей должно быть в итоге?
Для малого бизнеса обычно достаточно 10–12 метрик максимум.
И это важный момент.
Проблема большинства компаний не в том, что они мало считают. Проблема в том, что они пытаются считать слишком много, а потом не используют эти цифры в управлении.
У каждого показателя обязательно должны быть:
— владелец
— период контроля
— понятное действие при отклонении
Если этого нет, то перед нами не система управления. Это просто набор цифр.
И здесь мы подходим к главному.
В большинстве компаний проблема вообще не в KPI и не в метриках. Проблема в том, что у бизнеса нет архитектуры управления.
Нет ролей.
Нет закрепленной ответственности.
Нет регулярного менеджмента.
Нет понятного управленческого ритма.
В такой ситуации любые показатели быстро превращаются в отчет ради отчета. Их собирают, обсуждают, иногда даже красиво оформляют, но на реальную работу бизнеса они почти не влияют.
А вот когда появляется структура управления, показатели начинают работать совсем по-другому. Потому что у каждого числа появляется ответственный. А значит, им уже можно управлять.
Поэтому последовательность здесь всегда одна:
сначала - архитектура управления,
потом - система показателей,
и только потом - контроль, решения и рост.
Именно в таком порядке метрики начинают приносить реальную пользу бизнесу.
