В Эпизоде 1 разбирали, как NovoNordisk поздно признала масштаб рынка контроля веса. Если бы тогда компания пошла по Реальности Б, значительная часть проблем этого эпизода либо не случилась вообще, либо имела меньший масштаб.
Краткое "кто есть кто" для новых читателей: NovoNordisk — производитель Ozempic (препарат для лечения диабета) и Wegovy (препарат с тем же активным компонентом, но для контроля веса).
Но примем, что случилось то, что случилось: на момент регистрации Wegovy категория уже живет своей жизнью, рынок "разогрет" публикациями в медиа и интервью знаменитостей, протоколы использования Ozempic для контроля веса (а не диабета) живут вне контроля NovoNordisk.
И вот здесь появляется новая развилка. Когда спрос пошел “не по плану”, мы
(А) продолжаем жить в логике “два продукта, два спроса, разберемся по ходу”
или
(B) срочно пересобираем управление под новую логику: пересчитываем спрос с учетом перетока между Wegovy и Ozempic, закрываем узкое горлышко в производстве и управляем доступностью так, чтобы дефицит не стал публичным событием рынка.
РЕАЛЬНОСТЬ А. КАК БЫЛО
Июнь - декабрь 2021: спрос растет быстрее ожиданий
- в июне 2021 Wegovy выходит на рынок, спрос ускоряется волнами. Компания сама позже фиксирует это в отчетности как спрос выше ожиданий (“higher than expected”, “unprecedented demand”), который быстро упирается в ограничения выпуска;
- в декабре контрактный производитель (единственный, кто делал ключевую часть финальной стадии выпуска) временно остановил поставки и выпуск продукции на фоне инспекции FDA.
2022: дефицит становится официальным, а зависимость - публичной
- 31 марта Wegovy попадает в список дефицитных препаратов (FDA shortage list);
- спрос на контроль веса продолжает расти и перетекает в Ozempic: часть рынка решает одну и ту же задачу разными продуктами;
- летом повторная проверка FDA на том же производстве выявляет новые проблемы, ограничения поставок усиливаются;
- августа уже Ozempic попадает в FDA shortage list.
Если опустить нюансы, то попадание в список дефицитных товаров существенно упрощает появление компаундов (почти идентичных и, зачастую, более дешевых копий). То есть, компания сама открывает дверь появлению параллельного предложения и частично неуправляемой конкуренции.
⫻ Три ошибки Реальности А:
✕ “unpredictable demand” (непредсказуемый спрос). Компания не смогла оценить масштаб и структуру спроса на Wegovy. То, что Reuters потом описывает как “forecasting was way, way off” (прогноз оказался очень, очень неточным);
✕ переток Wegovy → Ozempic. Компания не пересчитала спрос с учетом того, что рынок уже использует Ozempic для контроля веса, и, в итоге, “завалила” оба продукта;
✕ критическая зависимость в цепочке выпуска и отсутствие планов по ее устранению.
▶ ИТОГ РЕАЛЬНОСТИ А:
поздний вход + просчет с объемом спроса + неубранное узкое горлышко = дефицит, который быстро перестает быть внутренней задачей производства и становится рыночным событием со всеми последствиями.
РЕАЛЬНОСТЬ Б. КАК МОГЛО БЫ БЫТЬ
Ключ: перейти от сценария
"мы угадываем спрос, а потом пытаемся его догнать", в сценарий
"раз уже не успели, то понять: насколько не успели, когда рванет, и как не открыть окно параллельному рынку".
2021: определить реальный спрос и управлять им
1. Пересчитать спрос с учетом перетока между Ozempic и Wegovy. Не два отдельных прогноза (“сколько Wegovy” и “сколько Ozempic”), а один управленческий расчет: что будет со спросом на Ozempic, если Wegovy ограничен, и наоборот.
2. Сразу проверить производственные мощности на соответствие этому спросу.
Цель не академическая. Цель - понять, какая нагрузка реально ложится на одно узкое горлышко и насколько оно критично.
3. Если становится ясно, что дефицит вероятен:
- запускать распространение продукта управляемо и выборочно, а не “всем рынкам сразу” (по регионам/каналам/типам потребителей);
- синхронизировать маркетинг и коммерцию с производством, не разгонять спрос дополнительно;
- иметь готовый план действий на случай сбоя подрядчика: что режем, что удерживаем, куда переносим партии, что ускоряем, какие условия меняем.
2022: если возник пожар, не довести до катастрофы
1. После дефицита Wegovy, всеми силами защитить Ozempic. В момент, когда Wegovy попал в shortage list (31 марта), у Novo еще было несколько месяцев до попадания туда Ozempic (23 августа). Что реально можно было сделать:
- на 8–12 недель поставить одну цель: не допустить shortage Ozempic, пока Wegovy в дефиците;
- синхронизироваться с каналами дистрибуции: временно усилить правила приоритета так, чтобы Ozempic не становился заменой для контроля веса, пока Wegovy ограничен;
- объяснить логику доступа и сроков: в таких категориях туман в коммуникации всегда ускоряет переток и закупку “впрок”.
2. Решить проблему узкого горлышка раньше.
- можно было сделать то, что компании часто не любят: временно упростить продуктовую и производственную реальность ради пропускной способности (убрать все, что снижает пропускную способность финальной стадии (лишние варианты, упаковки, комбинации)
- найти альтернативу (да, кэп)
Спойлер: Novo все таки наняла второго производителя в августе 2023 г. (спустя 1,5 годa после shortage Wegovy и спустя 2 года после его выхода на рынок), а в 2024 выкупила "проблемного" поставщика и запустила строительство дополнительного завода.
▶▶▶ ВЫВОД:
Эпизод 2 не “про производство”. Он про то, что ошибка эпизода 1 создала ситуацию, где Wegovy вошел в уже живую категорию, а спрос начал перетекать между продуктами. И дальше у Novo был шанс “вырулить” управленчески: пересчитать спрос с учетом перетока и снять ключевую зависимость до того, как она станет публичной.
Но в действительности компания довела ситуацию до появления компаундов.
Дальше временный дефицит превращается в устойчивую конкуренцию и давление на долю рынка и цену. Разберем в формате сравнения действий с главным конкурентом Novo - Eli Lilly.
Обязательно подпишитесь, чтобы не пропустить.