Во многих компаниях со временем возникают конфликты между отделами. Продажи могут быть недовольны маркетингом, маркетинг в ответ говорит, что продавцы плохо работают с лидами, а финансовый отдел считает, что другие подразделения тратят слишком много ресурсов. В каждой из этих ситуаций люди искренне уверены, что проблема находится на стороне другого отдела.
Руководитель в такой ситуации чаще всего пытается решить проблему через личные разговоры с сотрудниками. Он обсуждает ситуацию с одним человеком, затем с другим, а через некоторое время снова возвращается к первому разговору, пытаясь найти компромисс.
Однако такой подход редко приводит к устойчивому результату, потому что сам процесс взаимодействия между подразделениями остаётся прежним.
На практике конфликты между отделами чаще всего возникают не из-за характера людей и не из-за того, что сотрудники плохо общаются друг с другом. Основная причина заключается в том, что в компании не определены правила взаимодействия между подразделениями.
Например, не всегда понятно, кто передаёт задачу следующему участнику процесса, в каком виде эта задача должна быть передана, какие сроки считаются допустимыми и кто в итоге проверяет результат. Когда этих правил нет, каждый отдел начинает работать по собственной логике, ориентируясь на свои цели и свой опыт.
Со временем это приводит к тому, что разные части компании начинают действовать как отдельные системы, которые плохо согласованы между собой.
Именно поэтому в таких ситуациях помогает командная встреча или стратегическая сессия, на которой команда собирается вместе и спокойно разбирает рабочие процессы.
Во время таких встреч мы не пытаемся «помирить» людей и не обсуждаем, кто из участников прав. Основная задача заключается в том, чтобы посмотреть на процесс работы целиком, определить точки, где возникают сложности, и договориться о правилах взаимодействия.
На таких встречах команда определяет, каким образом передаются задачи между подразделениями, какие сроки считаются реалистичными, где находятся точки контроля и кто отвечает за каждый этап процесса. После этого договорённости фиксируются и становятся частью рабочей системы.
Иногда на такую работу уходит всего один или два дня, однако для команды это может стать поворотным моментом, потому что у людей появляется общее понимание того, как должна быть устроена совместная работа.
Когда правила взаимодействия становятся понятными, напряжение между отделами постепенно снижается, задачи начинают двигаться быстрее, а сотрудники начинают лучше понимать свою роль в общем результате.
Если в вашей компании возникают похожие ситуации и конфликты между подразделениями становятся регулярными, возможно, команде стоит собраться вместе и договориться о правилах работы.
На консультации можно разобрать контекст вашей компании и определить, поможет ли в этом случае стратегическая встреча для команды и каким образом её лучше провести.