Каждый прогноз по рабочей силе в эпоху AI, опубликованный в этом году, делает одну и ту же ошибку

Каждый прогноз по рабочей силе в эпоху AI, опубликованный в этом году, делает одну и ту же ошибку. В исследованиях берут роли, разбивают их на задачи, оценивают, какие задачи может выполнять AI, и выдают процент. Методология аккуратная. Математика точная. Но ответ получается радикально неправильным — потому что возможности AI измеряют относительно организационной структуры, которая вот вот перестанет существовать в нынешнем виде.

Предположение, лежащее в основе всех этих исследований, состоит в том, что компания — это фиксированный контейнер, набор ролей, выполняющих набор задач, а AI — сила, действующая на этот контейнер, автоматизируя какие то клетки и оставляя другие людям. Но задачи в 200 человечной технологической компании — это не “естественный” набор необходимых работ. Это артефакты человеческой координации. Большая часть того, что делают knowledge workers весь день, — это не создание ценности. Это накладные расходы на координацию: написание спецификаций, чтобы человек, которого не было в комнате, смог реализовать принятое решение; участие во встречах, чтобы восемь людей, которые не могут “делить один мозг”, синхронизировали состояние; подготовка презентаций, чтобы руководитель, у которого нет времени читать первоисточники, мог принять решение. Когда координационный слой испаряется, вместе с ним испаряется и распределение задач, которое он создавал.

Честно говоря, математика здесь довольно жесткая. Эта часть — самая тяжёлая из трёх в серии, потому что она предлагает вам взглянуть на собственный календарь и признать, какая доля того, что ощущается как “работа”, существует только потому, что людям нужна инфраструктура координации, чтобы работать вместе. Но именно здесь живут хорошие новости, потому что работа, которая остается после снятия этих накладных расходов, — это та самая работа, которая всегда была наиболее интересной.

Вот что внутри:

Налог на координацию. Почему 60–70% часов knowledge work уходят на управление трением между людьми, работающими с другими людьми, и почему мы принимали это трение за “роль”, вместо того чтобы видеть в нем накладные расходы.

Когда оргструктура переезжает в код. Речь не о “научись кодить” — а о том, что меняется, когда каждый человек в компании оказывается на расстоянии вытянутого пальца от реального продукта.

Двойное сжатие. Как работает замкнутый контур, из за которого каждый прогноз по рабочей силе, который вы видели, оказывается слишком консервативным в два три раза.

Функция за функцией. Что уже можно автоматизировать, что действительно сложно и что исчезает полностью в инженерии, продукте, маркетинге, продажах и клиентском сервисе.

Реальный остаток. Работа, которая выживает, сложнее и ценнее той, что отрезается, и две ключевые характеристики людей, которые “оседлают волну”, а не окажутся под ней.

Нэйт Джонс