Алла ЦЫТОВИЧ, бизнес-тренер с опытом работы в продажах в финансовой сфере, привела из своей практики два примера взаимодействия с токсичными сотрудниками. В одном случае это был подчиненный сотрудник, а во втором — руководитель.
«СУПЕР»: Алла, что вы можете сказать о токсичности?
Алла Цытович: Я считаю, что с токсичностью на работе сталкиваются все без исключения, хотя далеко не все могут точно сформулировать, что это такое.
«СУПЕР»: Вы сталкивались?
А.Ц.: Да, неоднократно. Расскажу о двух случаях. Первый случай проявления токсичности произошел, когда я была руководителем продаж. Я тогда работала в своем первом банке, в который пришла из страховой компании с целью наладить продажи по той технологии, по которой работают все страховые компании в мире. Когда я пришла, в отделе продаж было восемь человек. На мой взгляд, все они работали крайне неинтенсивно. Клиентоориентированность была на нуле. Они не думали о клиенте ни секунды. И были такими типичными работниками неповоротливого банка старого образца, которые смотрели на клиента волком, иногда даже хамили. Вели себя агрессивно: отшвыривали принесенные документы и, не дослушав клиентов, отправляли их за новым пакетом бумаг.
«СУПЕР»: Возможно ли такое в настоящее время?
А.Ц.: Такое было возможно, потому что банк был на тот момент единственным, кто выдавал ипотечные кредиты на отечественном рынке. Клиент все равно приходил за кредитом. Так вот, передо мной стояла задача увеличить продажи. Главный вопрос: что делать с сотрудниками, которые были профнепригодны? Часть из них можно было переучить. Я начала рассказывать, как устроены продажи, какое поведение должны демонстрировать сотрудники во время продаж. Затем показывала на своем примере. Мы также обсудили и внедрили гибкий график работы, чтобы клиенты могли приехать в позднее время или в выходной день (именно в эти часы некоторым клиентам было удобнее всего приезжать и подавать заявление на получение кредита).
И тут обнаружилась сотрудница в статусе звезды. Она показывала самые лучшие объемы продаж. Работала в основном по рекомендациям, поэтому недостатка в клиентах у нее не было, она всегда перевыполняла план. На все мои предложения поучаствовать в тренингах продаж, поделиться своим опытом ухмылялась и говорила, что у нее все хорошо, в моих советах она не нуждается. Подобные действия вносили смуту в коллектив, и некоторые сотрудники тоже стали выступать против нововведений.
Это классический пример токсичного поведения.
«СУПЕР»: И что вы предприняли?
А.Ц.: Я обратилась к вышестоящему руководителю.
В итоге решили попробовать переубедить токсичного сотрудника, а если не получится, то уволить и продолжать идти дальше в построении клиентоориентированности. При этом мой руководитель четко понимал, что если ее уволить, то упадет объем продаж, поэтому он предложил в течение двух месяцев активно обучить других сотрудников отдела продаж, а также нанять и подготовить новых. Вы не представляете, какой камень с плеч у меня упал. Через некоторое время я с большой радостью попрощалась с токсичной звездой.
«СУПЕР»: Не пожалели?
А.Ц.: Нет. Кстати, во время того разговора руководитель сказал следующее: «Представь себе, что токсичный сотрудник сам пришел и положил заявление на стол. Вот ты сидишь и раздумываешь, уволить его или нет, как это сделать. Если ты при этом вздохнешь с облегчением, увольняй в ту же секунду».
«СУПЕР»: А что насчет второго примера?
А.Ц.: Я работала уже в другом банке примерно полтора года, когда председатель правления решил ввести должность вице-президента, который руководил работой всех подразделениий. Как обычно поступает в большинстве случаев новый, но не очень толковый руководитель? Он начал критиковать все, что было сделано до него, и искать, к чему придраться, как принизить достижения своих предшественников.
К слову, команда полностью поменялась за последние пару лет до его прихода, т. е. нельзя было сказать, что это наследство предыдущих десяти лет.
Я тоже оказалась в составе обновленной прогрессивной команды, и нам удалось изменить в позитивную сторону очень много моментов.
Например, из полностью разрозненного банка с делегированием всех решений на места (а это колоссальный повод для злоупотреблений) мы перешли к централизованному принятию решений по кредитам и выстроили структуру по-новому. Тем не менее новый старший вице-президент решил избавиться от половины руководителей, чтобы привести верных себе людей.
Каждого из нас, соответственно, он начал подлавливать на ошибках, недочетах. Иногда подстраивал их, чтобы мы выглядели в плохом свете перед председателем правления. Всячески показывал всех, кого хотел уволить, в негативном свете.
Кроме этого, он еще и психологически воздействовал на нас достаточно негативно. Например, мне нужно было подписать бумагу по внедрению продукта или процесса, но в течение недели у него никак не находилось времени. Я записывалась к нему на прием, он делал вид, что у него другие дела, я ждала до позднего вечера, но он все равно меня не принимал. Он говорил, что, если на неделе не получается, можно встретиться в выходные.
Мы договаривались на час дня. Но ни в час дня, ни в три, ни в четыре его не было. Мало того, телефон был выключен. Я настырная, находила его, но толку от этого не было. Во время встречи он говорил, что все нужно делать совершенно по-другому. Такой типичный токсичный руководитель, который психологически давил на тех, с кем решил попрощаться. Причем увольнял не потому, что сотрудники плохо работали, а для того, чтобы эти должности заняли его люди. Все мы дружно собрали эти факты и принесли председателю правления. Нам очень хотелось образумить вице-президента, но процесс был небыстрый. Потом уже начали жаловаться директора филиалов. В итоге председатель правления достаточно быстро понял, что к чему, и расстался с ним.