Когда встает вопрос защиты инвестиций на инициативу в HRTech, часто возникают проблемы с ее экономическим обоснованием. Вроде бы все всё понимают, говорят о «гигиеническом минимуме», что без этого уже нельзя, вспоминают удобства, предоставляемые интернет‑банками. Но при этом дискуссия так и норовит скатиться к сравнению с эффектом от инвестиций в основной бизнес, когда за запрашиваемый бюджет можно сделать, купить, построить, открыть что‑то с давно посчитанным эффектом в Х рублей.
Получается, что в HRTech можно:
- просто верить, когда собственник, ТОП‑команда верят, что без HRTech в компании не будут работать сотрудники нужного качества, без которых компания не сможет развиваться и достигать поставленных бизнес‑целей;
- компания уже не может просто в лоб масштабировать основной бизнес и вынуждена искать альтернативные точки роста и инвестировать в них;
- все-таки искать и оцифровывать эффекты.
В целом у автоматизации корпоративных функций есть хороший потенциал для прямого экономического эффекта. Особенно в начале этого процесса. Например, в одном отраслевом НИИ у меня была коллега, чье рабочее место было у меня как на ладони. Приведу краткую «фотографию» ее рабочего времени. Она была сотрудником старой закалки, приходила всегда вовремя. Включала компьютер, клала руки на стол, как учили в школе, и смотрела в монитор. Через 15 минут экран гас, но она продолжала в него смотреть, не отвлекаясь по мелочам. Через 5 минут после начала обеда (в НИИ он был строго по расписанию) она движением мышки выводила компьютер из спящего режима, запускала копирование БД — на время обеда пользователи как раз обязаны были выйти из системы, — ждала завершения работы программы, блокировала компьютер и шла на обед. По возвращении она повторяла ритуал с включением компьютера. Впереди ее еще ждал перерыв на чай, а ровно в 6 она уходила домой.
Вынося за скобки социальный аспект (сотрудника ждала скорая пенсия, а попала она в это НИИ чуть ли не по распределению после института), конечно, эта «работа» имела хороший потенциал для автоматизации. Правда, в жизни таких примеров все меньше и меньше. Времена низко висящих груш уже прошли. Хотя, продолжая эту аллегорию, многие груши так и не были собраны, а их просто оборвали, и теперь они гниют под деревом.
В HRTech такими грушами была первичная автоматизация процессов КДП и расчетов с персоналом с выводом транзакций в общие центры обслуживания. Почти беспроигрышный вариант. Унифицируем и упрощаем процессы, делаем единое ИТ‑решение, сокращаем людей и высвобождаем площади на местах, нанимаем меньшее количество людей в экономически оправданном месте (доступность трудовых ресурсов, свободные офисные площади и т. п.) — и дело сделано. Но, к сожалению, не все готовы или способны сделать первый шаг, который самый важный и часто самый сложный, так как требует политической воли. Без него все скатывается к «забору процессов как есть", без упрощения и унификации. В результате в формально одной ИТ‑системе делается какой‑то компот со всеми этими локальными особенностями. Это влечет как усложнение самого ИТ‑решения, так и работы в нем, так как система не помогает пользователю, ведя его по единственно правильному пути, а дает ему требуемую вариативность. Которая затрудняет его обучение, увеличивает риск ошибки, ограничивает взаимозаменяемость операторов. Это не только не дает сократить персонал, а с учетом разделения на front и back office еще и приводит к его увеличению. А если к этому еще для «повышения управляемости» решают разместить ОЦО поближе к управляющей компании в одной из столиц, то можно легко получить мощный "отрицательный рост".
Мое мнение, что самый лучший вариант для защиты инвестиций в HRTech — это комбинация веры, подкрепленной оцифрованными эффектами. То есть когда ТОП‑команда понимает важность и необходимость развития HRTech, но у них нет ожидания сиюминутного экономического эффекта. При этом набор выявленных эффектов дает возможность оценить соразмерность инвестиций этому пусть и потенциальному, но эффекту. А еще позволяет сформировать перечень вторичных показателей, дающих потом возможность отслеживать динамику. Например, даже грубая оценка сокращения трудозатрат позволит сопоставить ее с планируемыми инвестициями и не внедрять дорогостоящий инструмент для пары сотрудников, а исходный показатель в виде количества пользователей или транзакций в системе — отслеживать динамику.
Работая над ТЭО инвестиций в HRTech, я для себя постарался выявить и сгруппировать возможные эффекты, отсортировав их от простых к более сложным.
Инфраструктурные эффекты
Замена уже используемого решения с высокой стоимостью лицензионных платежей или операционных расходов на систему с более низкой стоимостью или на систему, менее требовательную к инфраструктуре. Применимо, когда система уже существует, она обязательная, например, как программа для КДП или расчет зарплаты, или целесообразность этого процесса уже защищена, то есть от нее нельзя просто отказаться. И наша задача — сделать это дешевле. Например: сэкономить на лицензиях на программное обеспечение, оптимизировать лишние вычислительные мощности или офисные площади.
Сокращение трудозатрат
Наверное, самый популярный эффект.
- HR (профессиональных пользователей). Сокращение трудозатрат на выполнение профильных функций. Например, сокращение трудозатрат рекрутера на подбор одного кандидата или кадровика на оформление документов, расчетчика на расчет зарплаты и сдачу отчетности. Для реального достижения экономического эффекта необходимо сократить персонал. Но если речь не идет о заведомо неэффективном процессе, то чаще HR начинает выполнять другие функции. Можно говорить о не увеличении штата при повышении каких‑то качественных показателей бизнеса. Но так как руководитель функции и бизнес‑спонсор — это одно лицо, часто не получается отделаться такими обещаниями, поэтому этот эффект очень не любят HRD.
- Сотрудники (пользователи HR‑сервисов). Сокращение трудозатрат на выполнение функций, связанных с HR. Например, оформление сотрудником заявления на отпуск, командировку, заявки на обучение. Для реального достижения экономического эффекта необходимо сократить персонал, но так как тут речь идет о сотрудниках других функций, то сделать это практически невозможно. Никто под это даже не будет подписываться. При этом часто при внедрении инструментов HRTech трудозатраты сотрудников и руководителей могут даже увеличиться. Так как до внедрения этого инструмента в целом не было такого процесса или из‑за отсутствия инструментов для контроля он не выполнялся на должном уровне. Например, если руководитель не планирует обучение подчиненных, то у него нет соответствующих трудозатрат. То есть для таких кейсов нужно сначала обосновать необходимость такого процесса, а уже потом можно будет считать экономический эффект от его автоматизации и сокращения трудозатрат на него, и вот тут часто без веры руководства в необходимость этих процессов можно уже и не обойтись.
- ИТ (специалистов поддержки). Сокращение трудозатрат на поддержку HR‑систем, консультирование или помощь пользователям. Например, укрупнение инсталляций, если используется много локальных систем, или создание для конечных пользователей инструментов для выполнения массовых операций — и теперь пользователи могут не направлять запрос в поддержку, например, для загрузки информации из файла. Применимо для уже автоматизированных процессов. Для реального достижения экономического эффекта необходимо сократить персонал. В реальности же персонал скорее начинает выполнять другие функции.
Повышение эффективности самих бизнес‑процессов
Сокращение затрат на HR‑процессы в результате повышения их эффективности. Например, сокращение бюджета на обучение благодаря повышению качества назначения курсов (обучение того, кого надо, тому, чему надо) или увеличение доли online‑обучения (стоимость самого обучения и затраты на дорогу). Необходима готовность владельца бюджета взять на себя обязательства по его уменьшению.
Повышение эффективности HR‑процессов, приводящее к повышению эффективности бизнеса
Когда благодаря более эффективным HR‑процессам повышается эффективность работы самой компании. Например, управление талантами сокращает текучесть, инструменты адаптации нового сотрудника сокращает период неэффективного расходования ФОТ, а процессы управления целеполаганием повышает качество самих целей и эффективность сотрудников.
Во многом это ключевой фактор эффективности, ради которого мы и создаем решения для управления персоналом. Но его сложнее всего и померить. Часто оценка делается на основе benchmark. Например, внедрение инструментов HRTech повышает вовлеченность: в компаниях с высокой вовлеченностью сотрудников EBITDA выше. Такие benchmark обычно дают вендоры и консалтинговые компании, но их часто не готовы принимать внутренние органы, отвечающие за выделение инвестиций, так как по факту ни вендор, ни партнер, ни бизнес‑заказчик не могут гарантировать его.
HRTech дает инструменты для сотрудника и руководителя, облегчающие их жизнь на работе, но от самих работников зависит, как они ими воспользуются и на что они потратят появившиеся время и силы.
Продолжение обязательно будет