Грустный карьерный парадокс — тысячи лучших менеджеров по продажам становятся худшими руководителями отделов продаж. Андрей Лосев — основатель агентства Saints Synergy — наглядно объясняет, как аудит компетенций поможет понять, кого действительно можно ставить во главе отдела, а кого лучше оставить в продажах.
Продавать и управлять продажами — разные профессии
Менеджер отдела продаж (МОП) и руководитель отдела продаж (РОП) находятся в общей связке и занимаются одним и тем же делом. Ключевое различие между ними — в принципиально разных группах компетенций.
Профессиональные знания и навыки рядового менеджера относятся исключительно к операционной деятельности. Это поиск клиентов, техники холодных звонков, ведение переговоров, знание продукта, закрытие сделок.
У руководителя отдела продаж задачи совершенно иные. Да, ему тоже нужно понимать продукт и специфику продаж, и часто в его обязанности входит ведение ключевых клиентов. Но на 80–90% его деятельность — это управление. То есть, аналитика отчетов, согласование и составление планов продаж, контроль исполнения, кадровое планирование, координация деятельности сотрудников, обучение и наставничество.
Это просто другая профессия.
Классическая ловушка
Представим гипотетическую, но очень типичную ситуацию. У нас есть менеджер по продажам, назовем его Иван. Мы проводим аудит его компетенций, согласовав предварительно с руководством компании матрицу требований. Для позиции МОП мы определили базовый уровень владения профессиональными навыками. Допустим, по шкале от 1 до 5, где 5 — экспертный уровень, а базовый для менеджера — 3 или 4 балла по ключевым критериям. Шкалу определяем вместе с клиентом. Эту методику мы разработали сами, успешно применяем уже пять лет.
Тестируем Ивана. Результат блестящий: по всем «продажным» компетенциям у него твердая «пятерка». У него есть опыт, образование, он умеет искать новых покупателей, находит слова для работы с возражениями. Руководство потирает руки — вот же он, идеальный кандидат на повышение.
Но в том же тестировании мы оцениваем и управленческие компетенции Ивана, которые для рядового сотрудника не являются обязательными. И здесь открывается совсем другая картина. По предметам «Кадровое планирование», «Координация деятельности подчиненных», «Навыки стратегической аналитики» он — «двоечник».
Из скриншотов хорошо видно, что человек идеален в своей роли, но проваливает управленческие компетенции, необходимые руководителю:
Если мы посмотрим на его понимание работы, то увидим классическую ситуацию. Иван знает, что такое воронка продаж как исполнитель. Он понимает: нужно сделать 100 звонков, чтобы получить 20 встреч и 5 продаж. Но он абсолютно не представляет, как управлять этой воронкой. Как анализировать конверсию на каждом этапе у разных сотрудников, как перераспределять нагрузку, как мотивировать отстающих. Он не видит лес за деревьями. Он — прекрасный лесоруб, но из него не выйдет главного инженера лесоповала.
Самый простой и, к сожалению, самый популярный вариант — закрыть глаза на цифры и сделать Ивана РОПом «по старинке». Результат такого решения легко предугадать. Бывший лучший продажник проваливает планы отдела, демотивирует подчиненных и через полгода либо уходит сам, либо его увольняют с формулировкой «не справился с управлением».
Читайте по теме: Как нанять руководителя отдела продаж и не пожалеть
Два пути развития
Когда Иван уже назначен руководителем, но дела идут хуже некуда, у бизнеса есть два пути. Чем раньше собственник сориентируется по стратегии, тем быстрее ситуация выправится.
Путь первый — обучать и развивать
Мы не можем просто отправить Ивана на двухдневный тренинг по управлению, пожать ему руку и сказать: «Работай». Это иллюзия. Одна только адаптация в новой должности руководителя занимает не меньше полугода — особенно если человек переходит из операционной деятельности в управленческую. А до первых устойчивых результатов может пройти целый год.
Для начала мы составляем индивидуальный план развития на основе тех самых «западающих» навыков. Например, у Ивана проблемы с координацией деятельности персонала. Обучение здесь должно быть комплексным.
Найти работу / Найти сотрудника
- Теория (10–20% времени). Курсы по тайм-менеджменту для руководителя, делегированию, постановке задач.
- Практика на рабочем месте (70% времени). Именно здесь происходит магия превращения. В рабочий план Ивана вносят конкретные задачи: составление графика планерок, разработка регламента проведения собраний, внедрение системы отчетности. Если конверсия из этапа «звонок» в этап «встреча» упала, он должен не ругать сотрудника, а сесть рядом с ним и разобрать скрипты.
- Менторство (10–20% времени). У Ивана должен быть наставник — либо внутренний, либо внешний коуч. Когда на практике возникнут сложности, он идет к ментору не с проблемой, а с запросом: «Я сделал А и Б, получил реакцию В, как мне скорректировать действия?»
Этот подход работает, но требует терпения от собственника. Нельзя научиться делегированию, просто прочитав книжку или сходив на вебинар. Нужно реально делегировать задачи и контролировать их выполнение. Невозможно скоординировать деятельность персонала «у себя в голове», не занимаясь этим ежедневно.
Путь второй — изменить функционал
Если бизнесу результат нужен здесь и сейчас, и нет года на раскачку Ивана как управленца, мы можем пойти по другому пути. Сохраним репутацию и мотивацию сотрудника, не станем ломать ему карьеру.
Например, можно создать для Ивана позицию ведущего менеджера по работе с ключевыми клиентами или руководителя отдельного направления. Он остается в своей сильной зоне, получает повышение в статусе и доходе, но не вовлекается в рутину управления целым отделом. А на позицию РОПа мы ищем другого кандидата, уже с управленческой жилкой или опытом.
Читайте по теме: Как оценить эффективность обучения руководителей
Выводы для бизнеса
В Saints Synergy сталкивались с обоими вариантами развития событий. Был случай, когда коллеги из торговой компании стояли перед точно таким же выбором. Они уже почти назначили своего лучшего сотрудника руководителем, интуитивно чувствуя, что что-то не так. Аудит дал им цифры и четкое понимание разницы между функциями. Они выбрали второй путь — оставили менеджера на его «звездной» позиции, расширили его полномочия и наняли опытного РОПа со стороны.
Отличные примеры с обучением на руководителя есть на заводах. Там исторически существует и менторство, и система кадрового резерва. На производствах хорошо понимают, что любому человеку со стороны придется долго изучать специфику именно этого конвейера. При всей похожести заводов, каждый цикл уникален. Проще выстроить внутреннюю кузницу кадров и выращивать новых руководителей под конкретные задачи.
Подписывайтесь на наши рубрики «Работа в команде» и «Руководство» — свежие экспертные материалы будут прилетать сразу в личные сообщения.