Когда продажи падают — у большинства руководителей есть любимый подозреваемый.
Чаще всего это менеджер. Плохо работает. Недодавливает. Не дожимает сделки. Ленится. Не верит в продукт.
Иногда — клиент. Не тот сегмент. Не та аудитория. Пришли нецелевые. Рынок не готов.
Реже всего подозревают продукт. Потому что продукт — это не твоя зона ответственности как РОПа. Это разработка, это маркетинг, это собственник. Указывать на продукт неудобно и политически рискованно.
Кризис убрал привычные объяснения. Когда рынок падает у всех — нельзя списать на «не тех клиентов». Когда команда работает честно и много — нельзя списать на «плохих менеджеров». Когда конкуренты тоже стагнируют — нельзя списать на «слабый продукт» в вакууме.
Кризис заставил меня разбираться честнее. Смотреть на всех троих — без любимого подозреваемого. И принимать ответ, который иногда оказывался неудобным.
Расскажу, как я это делаю.
Почему кризис — лучший момент для диагностики
В хороший рынок многие проблемы скрыты под потоком входящих лидов и общим ростом.
Менеджер работает средне — но рынок тащит сделки сам, и цифры выглядят нормально. Продукт устарел — но клиенты покупают по инерции, потому что менять что-то лень. Сегмент выбран неправильно — но объём рынка достаточно большой, чтобы это не было заметно.
Кризис убирает этот поток. Остаётся только то, что работает реально — а не то, что работало за счёт внешнего попутного ветра.
Это больно. Но это честно.
Я начала смотреть на падение продаж как на диагностику. Не как на катастрофу, которую нужно срочно исправить — а как на информацию о том, что реально происходит в системе.
И первый вопрос, который я себе задала: кто из трёх — менеджер, клиент, продукт — реально не справляется с новой реальностью?
Подозреваемый первый: менеджер
Начну с него — потому что это действительно первый, на кого смотрит большинство руководителей. И иногда — справедливо.
Как отличить реальную проблему в менеджере от ситуации, когда менеджер просто работает в объективно сложных условиях?
Я смотрю на три вещи.
Первое — сравнение внутри команды.
Если у одного менеджера конверсия упала на тридцать процентов, а у остальных — на двадцать пять, это не значит, что он работает плохо. Это значит, что он работает примерно так же, как команда — с небольшим отклонением, которое может объясняться сегментом или базой.
Если у одного упала на пятьдесят, а у всех остальных — на двадцать, это уже сигнал. Не обвинение — сигнал к разговору.
Сравнение внутри команды убирает рыночный шум. Если все падают — это рынок. Если один падает сильнее других — это что-то конкретное.
Второе — качество процесса, а не только результат.
В падающем рынке результат — плохой предиктор качества работы. Клиент может не купить по десяти причинам, из которых менеджер контролирует только две-три.
Я смотрю на то, что менеджер контролирует полностью: качество разговора с клиентом, скорость ответа, точность следующего шага после встречи, реалистичность воронки.
Если процесс хороший — менеджер не проблема. Рынок не покупает. Это другая история.
Если процесс плохой — менеджер часть проблемы. Не единственная — но часть.
Третье — динамика, а не срез.
Менеджер ухудшается постепенно — или резко? Ухудшение постепенное часто связано с состоянием: усталость, демотивация, выученная беспомощность. Это управляемо через разговор и изменение условий.
Резкое ухудшение без видимой причины — это другое. Это либо личные обстоятельства, либо что-то в рабочей ситуации, что нужно выяснять напрямую.
Что я нашла, когда честно посмотрела на менеджеров
В начале кризиса я была уверена: если цифры падают, значит, команда работает хуже. Это казалось логичным.
Потом я начала измерять процесс — не только результат. И увидела кое-что неожиданное.
Качество разговоров с клиентами не упало. Активность не упала. Скорость ответов не упала.
Упала конверсия — потому что клиенты стали принимать решения иначе. Не потому что менеджеры стали работать хуже.
Это был важный момент. Я едва не начала перестраивать команду, решив, что проблема в людях. На самом деле проблема была в другом месте.
Подозреваемый второй: клиент
Это самый сложный подозреваемый — потому что здесь легко впасть в две противоположные ошибки.
Первая ошибка: «клиент не наш» — как объяснение всего. Это способ снять ответственность. Клиент не покупает — значит, не целевой. Удобно, но часто неправда.
Вторая ошибка: продолжать работать с клиентом, который объективно не может или не будет покупать в текущей ситуации — и тратить на него ресурс команды.
Как найти правду между двумя ошибками?
Я смотрю на три вопроса о клиентском сегменте.
Изменилась ли задача клиента — или только его возможности?
Это принципиальный вопрос. Клиент, у которого заморожены бюджеты, но задача осталась актуальной — это клиент в паузе. Он вернётся. С ним стоит поддерживать тепло и присутствие.
Клиент, у которого в кризис изменилась сама задача — например, он переориентировал бизнес и то, что мы продаём, ему больше не нужно — это другая история. Здесь не пауза, а смена приоритетов. Продолжать работать с ним по-старому бессмысленно.
Где в цепочке принятия решений застряло движение?
Я разбирала это подробно в статье про молчание клиентов. Контакт хочет купить — но не может решить сам. Решение ушло наверх — и там зависло.
Это не значит, что клиент не наш. Это значит, что нам нужно работать с другим уровнем — или ждать, пока разморозится.
Есть ли паттерн потерь — или это отдельные случаи?
Если мы теряем клиентов хаотично — разные сегменты, разные причины, разные этапы воронки — это скорее рыночная ситуация.
Если мы теряем клиентов из одного конкретного сегмента, на одном конкретном этапе, по одной конкретной причине — это паттерн. И паттерн — это информация о том, что что-то системно не совпадает.
Что я нашла, когда честно посмотрела на клиентов
У нас был сегмент, который мы считали основным — средний бизнес с командами продаж от пяти до пятнадцати человек. Исторически хорошая конверсия, хорошие чеки, хорошие отношения.
В кризис этот сегмент замолчал. Почти полностью.
Первые два месяца я думала: пауза. Переждут и вернутся.
На третий месяц я начала разговаривать с клиентами из этого сегмента напрямую. Не про покупку — просто «как у вас сейчас дела».
Выяснилось кое-что важное. Средний бизнес в кризис сократил команды продаж. Те, у кого было десять менеджеров — стало шесть. Те, у кого было пять — стало три. Задача «развивать команду продаж» ушла с повестки. На повестку пришла задача «удержать оставшихся и не потерять клиентскую базу».
Это не пауза. Это изменение задачи.
Наш продукт был заточен под развитие — под рост команды, под увеличение объёма. В новой реальности клиенту нужно было другое.
Это был момент, когда я поняла: клиент не виноват. Клиент изменился. И дальше разговор перешёл к третьему подозреваемому.
Подозреваемый третий: продукт
Это самый неудобный разговор. Особенно если продукт — не твоя зона ответственности.
Я долго избегала этого подозреваемого. Потому что что я могу сделать с продуктом? Я РОП, не продакт-менеджер. Это не моя территория.
Потом поняла: избегать этого разговора — значит позволять команде продавать то, что рынок не покупает. Это нечестно по отношению к людям, которые работают изо всех сил.
Как я оцениваю продукт как подозреваемого?
Первый сигнал: клиент понимает ценность — но не покупает.
Это самый важный различитель. Если клиент говорит «да, я понимаю, зачем это нужно, но сейчас не могу» — это бюджетный вопрос или вопрос приоритетов. Продукт не виноват.
Если клиент говорит «я не совсем понимаю, почему мне это нужно именно сейчас» — это сигнал о ценностном предложении. Либо мы плохо объясняем, либо продукт действительно не попадает в актуальную задачу.
Второй сигнал: конкурент закрывает сделки в том же сегменте.
Если конкурент с похожим продуктом продаёт — а мы нет — это не рынок. Это что-то в нашем продукте или в том, как мы его подаём.
Это неприятный факт. Но лучше знать его, чем объяснять падение только рынком.
Третий сигнал: возражения стали другими.
В хороший рынок возражения были про цену и про сроки. В кризис возражения стали про «зачем нам это сейчас».
Изменение типа возражений — это сигнал о том, что разрыв между тем, что мы предлагаем, и тем, что актуально клиенту, стал шире.
Что я нашла, когда честно посмотрела на продукт
Это был самый неудобный разговор — с собой и с собственником.
Я собрала паттерн возражений за три месяца. Семьдесят процентов отказов содержали одну и ту же формулировку в разных вариантах: «сейчас нам нужно не развивать, а удерживать».
Это был прямой ответ на вопрос о ценностном предложении. Наш продукт говорил «развивайся» — рынок слышал «нам сейчас не до развития».
Я пришла к собственнику с этим паттерном. Не с обвинением продукта — с данными. «Вот что говорят клиенты. Вот в чём разрыв. Что мы можем сделать?»
Это был долгий разговор. Результатом стало не изменение продукта — это долго и дорого. Результатом стало изменение того, как мы позиционируем продукт.
Мы перепаковали ценностное предложение под новую реальность. Не «развивайте команду» — а «сохраняйте то, что уже работает, даже с меньшей командой». Тот же продукт — другой разговор о нём.
Конверсия выросла. Не кардинально — но ощутимо.
Как я принимаю решение о том, кто реальная проблема
После нескольких месяцев этой диагностики у меня выработался простой алгоритм.
Шаг первый: смотрю на паттерн, а не на случай.
Один провал — это случай. Три похожих провала — паттерн. Я ищу паттерн. Одинаковые возражения, одинаковые этапы потери клиентов, одинаковые сегменты.
Шаг второй: изолирую переменные.
Если у одного менеджера паттерн, а у других нет — менеджер. Если паттерн у всех менеджеров в одном сегменте — клиент или продукт. Если паттерн у всех менеджеров во всех сегментах — рынок или продукт.
Шаг третий: проверяю гипотезу малым экспериментом.
Прежде чем делать выводы — проверяю. Изменили подход с одним менеджером — посмотрели, изменилось ли. Переформулировали ценностное предложение для одного сегмента — посмотрели, изменилась ли конверсия.
Маленький эксперимент дешевле, чем перестройка системы под неверный диагноз.
Шаг четвёртый: принимаю неудобный ответ.
Это самый важный шаг — и самый трудный.
Иногда ответ неудобный. Проблема в продукте — и это нужно говорить собственнику. Проблема в сегменте — и нужно признать, что последние полгода мы работали не туда. Проблема в менеджере — и нужно вести тяжёлый разговор.
Удобный ответ почти всегда «виноват рынок». Он снимает ответственность со всех — и при этом ничего не меняет.
Кризис — не время для удобных ответов.
Финал — о чём меня научил этот опыт
Я начала эту работу с убеждением, что проблема в менеджерах. Закончила с пониманием, что проблема была распределена — немного в команде, немного в сегменте, значительно в том, как мы позиционировали продукт.
Это изменило мой подход к диагностике в целом. Я перестала иметь любимого подозреваемого.
Когда цифры падают — я смотрю на всех троих. С одинаковым вниманием и одинаковой готовностью найти проблему там, где она есть, а не там, где удобно.
Это требует честности с собой. Иногда — мужества признать, что проблема не в людях, а в системе, которую я выстраивала.
Но именно это даёт правильный диагноз. А правильный диагноз — единственный путь к реальному лечению.
А где вы обычно ищете причину падения продаж в первую очередь — и был ли у вас опыт, когда оказалось, что проблема совсем не там, где казалось? Напишите в комментариях — мне интересно, насколько этот паттерн универсален.
Искренне и надолго,
Екатерина Архарова
Больше полезных материалов в моем канале