Элияху Голдратт (автор и разработчик теории ограничений ТОС) сравнивал компанию с цепью. Если вы резко потянете цепь – она порвётся и порвётся в самом слабом звене. Если мы хотим укрепить прочность цепи – надо укреплять ее самое слабое звено.
В следующих постах покажу примеры разных ограничений для разных типов компаний: ритейл и дистрибуция, производство, проектные организации. И обсудим, что и как следует изменять в процессах/управлении для укрепления своего «самого слабого звена».
Сегодня пост про ограничение площади. Такое ограничение может возникнуть в ритейле, производстве и сервисных организациях.
Например, в ритейле от имеющейся площади фактически зависит, сколько товара мы сможем «показать лицом» клиенту. И это влияет на продажи. Поэтому важно иметь достаточно богатый ассортимент, но не раздувать запасы по каждому товару, чтобы осталась площадь для других.
Один из наших клиентов – магазины садовой техники. Они размещаются в крупных торговых центрах или в центральных локациях с большим трафиком. Стоимость аренды высокая, поэтому площадь магазина не избыточная и складской площади при магазине нет или почти нет.
А на проекте с производителем замороженных продуктов мы столкнулись с ограничением площади склада. Компания подписала контракты с федеральными сетями и значительно увеличила продажи. Производственных мощностей для таких объемов хватало. Но требовалась быстрая отгрузка после заявки и появилась необходимость поддерживать большие запасы, которые с трудом помещались в холодильники на склад. Холодильное оборудование - дорогое и громоздкое и мы решали задачу не строительством нового склада, а оценкой того какие запасы и сколько положить в имеющееся холодильное оборудование.
Итак, если у вас ограничение площади – важно эффективно использовать каждый метр.
Не дать площадям простаивать из-за отсутствия товара или излишков запасов помогает инструмент теории ограничений – Буфер запаса. Почитать о нем подробнее Вы можете в этой статье.
Этот инструмент помог в проекте с магазинами садовой техники за 4 месяца мы сократить запасы вдвое. При этом и продажи выросли в 2 раза за счёт сокращения дефицита и увеличения ассортимента на освободившихся полках.
А в проекте с производством замороженных продуктов использование буфера запаса ТОС позволил сократить запасы в 2 раза за 3 месяца. Посмотреть различные кейсы внедрения буфера запаса теории ограничений можно здесь.
Еще один важный момент при ограничении площади – ассортимент.
Например, в проекте с магазинами садовой техники ассортимент был сильно разный. От недорогих мелких расходников, которые продавались в больших количествах до громоздких дорогих грейдеров, которые продавались не каждый месяц. Нам важно было понять, под какой ассортимент выгоднее всего использовать ценную площадь.
Аналогичные вопросы мы решали в рознице отделочных материалов – представляете сколько метров площади занимают двери или рулоны линолеума по сравнению с другими товарами? А в дистрибуции запчастей? - помню, как эмоционально собственник рассказывал мне про громоздкость карданного вала сельхозтехники.
Понять, какой ассортимент держать выгоднее можно на основе показателя, который в ТОС называется "Проход на квадратный метр полки". Для тех, кто ещё не знаком показателем Прохода – считайте пока Маржу:
По каждому товару посчитайте показатель: Маржа в месяц/ Кв.метры, которые занимают витрина и запасы. И постройте рейтинг товаров. И если по каким-то товарам показатель вас не устраивает – это повод подумать, как его изменить? Например, обсудить сокращение партии поставки с поставщиком и изменение выкладки в магазинах.
Но! Если у вас сейчас излишки запасов или упущенные продажи из-за невыстроенного процесса управления запасами, то показатель будет не очень информативен. Потому что знаменатель показателя - кв.метры зависит не только от размеров поставки, но и от субъективного решения сотрудника "сколько заказать". Поэтому на проектах мы сначала внедряем буфер запаса, делаем заказы по нему и только потом считаем рейтинг товаров по Проходу/Марже на кв.метр полки.
P.S. У Голдратта, автора теории ограничений, есть художественный экономический роман про магазин, который попал в жесткие условия ограничения площади - затопило склад. И через 4 недели директор магазина обнаружил, что его продажи выросли на 25% и он вышел на первое место в крупной сети магазинов.
Эта книга - “Я так и знал. Теория ограничений для розничной торговли”. Рекомендую.
Продолжение про ограничения следует
#Ограничение