В 1985 году компания Стив Ширли, носившая к тому моменту название F International, упёрлась в свои реальны границы. За два десятилетия существования она прошла путь от кухонного стола в коттедже до успешного, но все еще довольно скромного игрока на рынке программного обеспечения. В ней работало около тысячи человек, преимущественно женщин, которые трудились из дома, совмещая карьеру с воспитанием детей. Годовой оборот приближался к восьми миллионам фунтов, но в отрасли, переживающей бум, компания топталась на месте, а её прибыль оставалась невысокой.
Стив понимала: чтобы выжить и вырасти, ей нужен кто-то другой. Кто-то, кто сможет сделать из её «гадкого утенка» настоящего лебедя. И она нашла такого человека. Хилари Кроппер была полной противоположностью Ширли. Если Стив была идеалистом, философом и провидцем, строившим бизнес на доверии и гибкости, то Хилари являла собой образец жесткого, прагматичного менеджера. До прихода в F International она сделала блестящую карьеру в ICL, где руководила крупными подразделениями и, по слухам, если бы не ее пол, давно заседала бы в совете директоров.
Кроппер была именно тем человеком, в котором нуждалась компания. Она была амбициозна, требовательна и не видела причин, по которым FI Group (как она предложила переименовать компанию, отказавшись от гендерно окрашенного «F») не могла бы стать лидером рынка. Её назначение главным исполнительным директором стало началом новой эры. Она настояла на высокой зарплате, большом автомобиле и, что самое важное, на щедрых опционах для себя и топ-менеджмента. Для Стив, которая годами платила себе скромное жалование, это было непривычно, но она понимала логику: если хочешь, чтобы компания стоила дорого, руководитель должен быть мотивирован на создание этой стоимости. Опционы тогда ничего не стоили, но Кроппер видела перспективу.
Однако финансовые инструменты были лишь половиной уравнения. Второй, не менее важной половиной была давняя мечта самой Стив. Ещё в шестидесятых годах, когда будущие миллионеры теснились в её гостиной, либерально настроенный программист Джон Стивенс заразил её идеей передачи бизнеса в собственность работников. Истории успеха John Lewis Partnership или химической компании Scott Bader доказывали, что такая модель не только справедлива, но и эффективна. Стив верила, что люди, у которых есть доля в бизнесе, работают лучше, ответственнее и с большей душой. Её компания, построенная на доверии к женщинам с детьми, была живым воплощением этой философии. Теперь предстояло облечь её в юридическую форму.
В 1985 году, параллельно с реформами Кроппер, FI Group сменила статус на публичную компанию с ограниченной ответственностью (PLC). Это открыло дорогу для первой продажи акций сотрудникам. Компания предложила персоналу пакет в 11,2% акций, и около четверти работников, поверив в будущее, вложили свои сбережения. Это был важный психологический рубеж: теперь у них была не просто надежда на бонус, а реальный финансовый интерес. Но Стив чувствовала, что этого мало. Фрагментарная продажа не создавала ощущения единой команды собственников.
Решающий прорыв произошел в 1990 году, когда председателем совета директоров стал сэр Питер Томпсон. Томпсон был фигурой легендарной: именно он несколькими годами ранее провел блестящий выкуп менеджментом National Freight Corporation, превратив убыточную госкомпанию в прибыльное предприятие, принадлежащее её работникам. Он был признанным авторитетом в области народного капитализма и возглавлял соответствующую целевую группу в Конфедерации британской промышленности. Томпсон, изучив ситуацию в FI Group, вынес неприятный вердикт: медленный переход убивает идею. Пока сотрудники видят, что у Стив остается контрольный пакет, они никогда не почувствуют себя хозяевами. Нужен не ручеек, а «Большой взрыв» — одномоментная передача значительной доли, которая сделает работников реальными совладельцами.
Под руководством Томпсона началась подготовка к этому взрыву. Осенью 1991 года сотрудникам FI Group было предложено приобрести 30% акций, принадлежавших Стив Ширли. Цена в 2,70 фунта за штуку была более чем справедливой, капитализация компании намеренно оценивалась скромно. Главное условие, поставленное Ширли, звучало почти как вызов: сотрудники должны были найти и инвестировать в общей сложности не менее одного миллиона фунтов. Она хотела быть уверена, что это их осознанный выбор.
Реакция персонала поразила даже оптимистов. Около трех четвертей штатных сотрудников и треть внештатников, работавших по контракту, приняли участие в покупке. Минимальный взнос составлял 135 фунтов за 50 акций — сумма не запредельная, но и далеко не не символическая. Люди верили. Чтобы закрепить новую реальность, в устав компании внесли важное изменение: акции, принадлежащие действующим сотрудникам, получили двойное право голоса. Отныне именно работники, а не внешние инвесторы или основатель, определяли стратегию. Совокупный пакет самих сотрудников и Траста акционеров FI составил 43% акций, но благодаря двойным голосам — 62% голосов. Компания, которую двадцать девять лет назад Стив Ширли основала с шестью фунтами в кармане, перестала быть её компанией. Она стала компанией сотрудников.
С этого момента заработал механизм, который должен был привести к богатству. Хилари Кроппер, получив карт-бланш от нового совета директоров, развернула бурную деятельность. Компания скупала конкурентов (OSI, Druid), выходила на международные рынки, открывала центры в Индии. Если в 1985 году оборот составлял 7,6 миллиона фунтов, то к началу девяностых он исчислялся сотнями миллионов. Стоимость компании, а вместе с ней и стоимость каждой акции, росла не по дням, а по часам. Женщины, многие из которых еще недавно с трудом совмещали работу и домашнее хозяйство и были благодарны за любую возможность подработать, теперь сидели на состояниях, которые росли прямо на глазах.
Ключевой фигурой, олицетворявшей этот путь, была, например, Сюзетт Харольд. Когда разразился кризис, и одна из топ-менеджеров ушла, создав конкурирующую фирму и переманив часть команды. А через год, осознав ошибку, попросилась обратно. Стив Ширли, верившая, что людям нужно давать второй шанс, приняла её. Сюзетт не просто вернулась — она выросла в грамотного и принципиального управленца. К середине восьмидесятых она стала управляющим директором, а к моменту «Большого взрыва» 1991 года была одним из ключевых членов команды, кто своим примером доказывал остальным веру в будущее компании.
Наконец, в апреле 1996 года наступил момент истины. FI Group вышла на Лондонскую фондовую биржу. Цена размещения составила 235 пенсов за акцию — уже в два с лишним раза выше той цены, по которой сотрудники покупали их пять лет назад. Спрос был колоссальным: заявок поступило в шесть раз больше, чем было акций. К лету того же года акции торговались уже по 409 пенсов. Затем грянул бум доткомов, и технологические компании взлетели до небес. К 2000 году акции FI Group достигли пика в 885 пенсов за штуку, а капитализация компании перевалила за фантастические 2,5 миллиарда фунтов.
Те, кто вложил свои скромные 135 фунтов в 1991-м, теперь были владельцами состояний в сотни тысяч, а многие и в миллионы фунтов. Более семидесяти женщин, программистов, аналитиков, менеджеров стали миллионершами. Хилари Кроппер, реализовав свои опционы в 1999 году, заработала 17 миллионов фунтов и была признана самой высокооплачиваемой женщиной-руководителем в Великобритании.
Впрочем, у этой истории было и неприятное продолжение. Пузырь доткомов лопнул. FI Group, переименованная в 2001 году в Xansa, столкнулась с жесточайшим кризисом в отрасли. Агрессивные приобретения, сделанные на пике, пришлось списывать в убытки. Хилари Кроппер, которая последние годы боролась с раком, скрывая это от коллег и проходя химиотерапию по выходным, в 2002 году оставила пост. Она умерла через два года, получив незадолго до смерти звание Дамы-Командора. Ей было всего 63.
Компания, потеряв динамику. В 2007 году, через 45 лет после создания, Xansa была продана французской группе Steria за 470 миллионов фунтов. Для Стив Ширли, которая к тому времени уже давно отошла от дел и занималась благотворительностью, это стало горьким, но неизбежным финалом. Однако главное уже свершилось. Идея, которую она вынашивала десятилетиями, сработала. Сотни семей получили финансовую независимость. Десятки женщин обрели не просто работу, а капитал, который позволял им начать собственный бизнес, обеспечить детям образование или уйти на покой с чувством глубокого удовлетворения. Для английской истории это была настоящая веха.
Но жизнь самой Дамы Стив шла своим чередом, она перестала быть бизнес-леди, посвятила себя помощи другим людям. И у этого была серьёзная причина - семейная драма. О ней я вам расскажу в последнем тексте этого дня.
Автор: Кирилл Латышев