Вступление
Говорят, что руководитель отдела продаж — это главный человек в бизнесе. Наймёшь правильного — выручка растёт. Ошибёшься — потеряешь и деньги, и время, и команду.
Я это знал. Но всё равно наступил на эти грабли.
История, которой я до сих пор стыжусь. Но именно она научила меня, как нанимать РОПов, чтобы не платить за их ошибки из своего кармана.
Контекст
Компания росла. Отдел продаж — 12 человек. Я сам управлял, но стало не хватать времени. Нужен был сильный РОП, который возьмёт на себя операционку, поставит систему и приведёт к новым цифрам.
Я ждал его как спасителя.
Поиск и найм
Нашёл кандидата с мощным резюме: 8 лет в продажах, 3 года руководителем в похожей нише, прошлые места — известные компании. На собеседовании говорил как учебник по продажам. Планы, KPI, мотивация, воронка — всё раскладывал по полочкам.
Я был в восторге. Думал: «Вот он, тот самый человек». Предложил зарплату выше рынка, дал карт-бланш.
Он вышел на работу.
Что пошло не так
Первая неделя — он знакомился с командой, вникал в процессы. Вторая — начал вносить изменения. К концу месяца отдел взвыл.
- Он не встроился в команду. Разговаривал с продажниками свысока, требовал отчёты, которых раньше не было, и не спрашивал, что они думают. Люди начали закрываться.
- Он требовал систему, которой не было. У нас не было идеальной CRM, чётких скриптов, обученных менеджеров. Он ждал, что всё уже есть. А когда не находил — раздражался.
- Его стиль управления не подходил. Он был жёстким автократом. А у нас в команде — люди с многолетним опытом, привыкшие к самостоятельности. Конфликты вспыхивали каждый день.
Через три месяца результаты упали. Лучшие продажники начали писать заявления. Я пытался спасать: проводил встречи, объяснял, уговаривал. Но стало только хуже.
Мои ошибки
Сейчас, оглядываясь назад, я вижу, где промахнулся.
Ошибка 1. Проверил только «бумажку»
Я поверил в резюме и красивые слова, но не проверил, как он работает в реальности. Не дал тестовое задание, не попросил разобрать мою сделку, не посмотрел, как он общается с людьми в неформальной обстановке.
Ошибка 2. Не дал времени на адаптацию
Я ждал чуда с первой недели. Надо было дать ему хотя бы месяц, чтобы вникнуть, познакомиться с командой, понять культуру. Вместо этого я сам подгонял: «Ну как там, планы уже сделал?»
Ошибка 3. Не понял его стиль управления до найма
На собеседовании он говорил про систему, а я слышал про результат. Надо было спросить: «Как ты будешь строить отношения с командой? Что сделаешь в первую неделю? Как поступишь, если кто-то не согласится с твоим решением?»
Как я выпутывался
Через три месяца я понял: дальше тянуть нельзя. Мы расстались. Я потратил ещё два месяца, чтобы восстановить команду, поднять мораль, вернуть ушедших клиентов.
Убытки от этого найма я до сих пор помню в цифрах. Но главное — потерянное доверие команды. Продажники перестали верить, что я могу нанять нормального руководителя.
Как я нанимаю теперь
Теперь у меня есть несколько правил, которые я не нарушаю.
1. Тестовое задание. Прошу разобрать реальную сделку, предложить план на первый месяц, описать, как будет общаться с командой.
2. Знакомство с командой. Кандидат проводит встречу с ключевыми продажниками. Я смотрю, как он их слушает, отвечает, ведёт диалог.
3. Чек-лист ценностей. До найма мы проговариваем не только задачи, но и принципы работы. Как принимаем решения? Как относимся к ошибкам? Как поддерживаем друг друга?
4. Период без права на ошибку. Первый месяц — только наблюдение и адаптация. Никаких революций. Потом — первые изменения под моим контролем. Полная свобода — только после трёх месяцев стабильных результатов.
Итог
Найм РОПа — это не про резюме и собеседование. Это про то, как человек будет действовать в вашей реальности, с вашей командой, с вашими клиентами.
Я тогда нанял не руководителя, а иллюзию. С тех пор я нанимаю только тех, кто прошёл проверку реальностью.
А теперь вы
Был у вас опыт найма РОПа, который не оправдал ожиданий? Как вы проверяете кандидатов, чтобы не повторить моих ошибок? Напишите в комментариях — даже если сейчас тихо, потом будет что почитать.
P.S. Завтра — статья про цифры: 3 метрики, по которым надо увольнять руководителей отделов. Не пропустите.