Почему сотрудники саботируют делегирование, и как это ломает ваш бизнес
Три ошибочные реакции руководителя, которые разрушают дисциплину и поощряют саботаж
Сопротивление сотрудников делегированию – не каприз отдельных «трудных» людей, а нормальное, массовое явление, с которым сталкивается практически каждый руководитель. Мой коллега однажды поделился ситуацией: он пытался передать важную, но не самую приятную задачу опытному специалисту, а в ответ услышал знакомое: «Сейчас не время, у меня и так завал, да и вообще это не совсем моя зона ответственности…» – и заметил, как отдел моментально затаил дыхание, ожидая, кто победит в этом тихом поединке. Подобные эпизоды происходят ежедневно в самых разных компаниях, только далеко не каждый руководитель признает их сопротивлением и тем более умеет на них профессионально реагировать.
Именно в таких ситуациях особенно ярко проявляется управленческая зрелость: кто‑то давит, кто‑то ретируется, кто‑то привычно «вешает» задачу на самого лояльного и молчаливого сотрудника. Все эти реакции кажутся естественными и даже «разумными» в моменте, но системно они разрушают дисциплину, культуру и саму возможность делегировать. Поэтому давайте рассмотрим три ошибочные реакции руководителя на сопротивление делегированию – грубое насилие, отступление с «обезьяной» и перекладывание задачи на того, «кто везет».
*В управленческой классике «обезьяна» – это некий следующий шаг по задаче, ответственность за который «сидит» на чьих‑то плечах и требует постоянного внимания. Метафору ввели Уильям Онкен и Дональд Уосс в статье «Management Time: Who’s Got the Monkey?», описывая ситуацию, когда подчинённые перекладывают свои «обезьян» (проблемы и задачи) на спину руководителя, а тот, вместо делегирования, начинает сам их кормить, таскать и о них заботиться.
Ошибочные реакции руководителя на сопротивление сотрудников
Сталкиваясь с различными проявлениями сопротивления сотрудников, руководители, естественно, вырабатывают свои модели противодействия. Хорошо, если руководитель интуитивно или целенаправленно нашел правильный подход, помогающий и обеспечить выполнение делегированной работы, и удержать ценных специалистов. Но это удается не каждому, поэтому мы с вами рассмотрим типичные ошибки, которые совершают руководители, а также влияние этих ошибок на деятельность подчиненных им подразделений.
Ошибка 1: грубое насилие
· Симптомы: руководитель, столкнувшись сопротивлением или отсутствием позитивной реакции со стороны сотрудника, на которую он рассчитывал, сердится и просто «продавливает» сотрудника, переходя к жестко директивной манере разговора, исключающей диалог. Он может использовать черную риторику, нелицеприятные эпитеты, угрозы или высокомерные реплики, например: «Так, нечего тут сидеть и придумывать проблемы, надо работать. Жду доклада о результатах».
· Последствия: не думаю, что такой подход формирует у сотрудника правильное отношение к работе, просто его сопротивление примет иную форму. Таким способом руководитель никогда не сформирует культуру открытого и конструктивного обсуждения рабочих вопросов, а сотрудники начнут хитрить, интриговать и обманывать руководителя.
Ошибка 2: отступление с «обезьяной»
· Симптомы: руководитель, столкнувшись с сопротивлением или отсутствием позитивной реакции со стороны сотрудника, на которую он рассчитывал, не готов преодолевать это сопротивление. Он или не хочет портить отношения, или боится, что сотрудник на него обидится, или просто не готов к возможному конфликту. Поэтому такой руководитель скорее всего сам выполнит задание или совершит ошибку 3, о которой говорится ниже.
· Последствия: сотрудник, которому удалось отбиться от нежеланной работы, получает опыт успешного сопротивления руководителю и, вероятно, будет продолжать оказывать сопротивление и совершенствовать методы противодействия. Кроме того, об этом прецеденте рано или поздно станет известно его коллегам, что, очевидно, не улучшит исполнительскую дисциплину в подразделении.
Ошибка 3: «Кто везет, на том и возят»
· Симптомы: руководитель, столкнувшись с сопротивлением или отсутствием позитивной реакции со стороны сотрудника, на которую он рассчитывал, отказывается от делегирования задачи этому сотруднику и обращается к другому подчиненному, который обладает «врожденной» лояльностью или по разным причинам опасается оказывать сопротивление. Кстати, наказание лояльных сотрудников избыточной загрузкой – довольно распространенный симптом. Иногда руководители открыто говорят мне: «А к кому же еще обращаться, если этот – ленивый, этот мне весь мозг вынесет, а вот тот мне скажет, что это не его работа… Конечно, я пойду к тому, в ком я уверен!»
· Последствия: получается, что руководитель, выбирая путь наименьшего сопротивления, потворствует тем, кто искусно сопротивляется, и наваливает работу на безропотных. Большинство сотрудников такого подразделения руководствуются простой логикой. Хочешь работать не покладая рук? Это легко устроить: веди себя конструктивно, работай качественно, и шеф завалит тебя работой по полной программе. Хочешь жить припеваючи? Освой несколько нехитрых приемов, научись корчить недовольное лицо, завали пару заданий и всё, жизнь удалась! Кстати, иногда руководитель даже не пытается обращаться к «протестующим», а сразу делегирует задания «надежным» сотрудникам.
Способы профилактики сопротивления подчиненных
Вначале рассмотрим весьма распространенную рекомендацию, суть которой состоит в том, что нужно поручать сотрудникам интересную работу. Я не могу понять одного: а кому тогда поручать неинтересную? Я в бизнесе с 1988 года, консультирую собственников бизнеса и директоров компаний с 1993 года и за эти годы сталкивался с огромным количеством задач, которые были очень важными, но совершенно не интересными. Более того, я сталкивался с очень трудной и даже, не побоюсь такого определения, дерьмовой работы, которую, тем не менее, нужно было выполнять со всем прилежанием. И мне очень сложно представить человека, который отнесся бы к такой работе подобно мистеру Проперу из телевизионной рекламы – если помните, это персонаж хвастается: «Я люблю делать то, что другим не по нраву» и моет пол одноименным средством, показывая, что его средство позволяет получать удовольствие даже от такой работы. Такие люди, несомненно, встречаются и в жизни, но крайне редко.
Кроме того, откуда вы, мой руководитель, можете знать, что мне, Александру, будет интересно делать, к примеру, во вторник в 12:30? Спрóсите меня? А вдруг мне вообще ничего не интересно, а хочется сидеть, пить какао и смотреть, как за окном идет дождь? Или мне интересно то, чего или сейчас, или вообще делать не нужно? А вас есть задание, которое необходимо сделать? Трудно вам со мной будет, верно?
Том Сойер и дружеское “разводилово” вместо мотивации
Некоторые бизнес-тренеры очень талантливо пересказывают одну из историй про Тома Сойера, одного из главных персонажей романа Марка Твена «Приключения Тома Сойера», связанную с покраской забора. Вы наверняка ее помните: порученную ему работу по покраске забора Том искусно перепоручил своим приятелям, да еще и провернул это дело так, что приятели заплатили ему за возможность покрасить забор всякими привлекательными для мальчишек того времени предметами, вроде дохлой крысы и стеклянного шарика. Эту историю часто приводят в качестве примера того, как при правильном подходе можно заинтересовать человека любым делом. Я неоднократно слышал ее на конференциях, и всегда в конце в зале раздавались одобрительный смех и аплодисменты. На мой взгляд, эта история не столько про формирование мотивации к работе, сколько про дружеское «разводилово». Не думаю, что такой подход к делегированию будет систематически мотивировать сотрудников на включение своего потенциала и ответную лояльность.
Мне же кажется, что одним из признаков профессионального подхода к управлению и правильно сформированной корпоративной культуры будет должное отношение к работе при условии понимания ее целесообразности и вне зависимости от желания ею заниматься. Если руководитель умеет профессионально управлять, в том числе и делегировать, сотрудник будет проявлять ответную лояльность, которую не следует путать с холопским заискиванием.
На каких трёх принципах стоить строить разговор с подчинёнными
1. Не бойся сообщить о препятствиях. Если сотрудник видит некие сложности, он обязан честно сообщить об этом руководителю и должен быть уверен в том, что это сообщение не вызовет у руководителя никакой негативной реакции, пусть даже в виде недовольного взгляда. Нехватка знаний или недостаток опыта не являются виной сотрудника, равно как и непонимание им задания.
2. Бойся умолчать о препятствиях. Любая попытка скрыть проблему, которая может создать препятствия для выполнения задания, приравнивается ко лжи, что является проступком и наказывается. Если сотрудник сообщает вам о препятствии, это не значит, что он хочет переложить на вас свою работу. Вы как руководитель должны помочь ему найти решение или указать направление поисков.
3. Бойся создать препятствие. Я понимаю под этим либо попытку создать проблему «на пустом месте» или раздуть ее, либо проявление деструктивного отношения к заданию, в том числе отказ мыслить здраво и «включать голову». Это я тоже рекомендую считать проступком и наказывать за такое поведение.
Приучайте людей к открытому диалогу и недопустимости лжи. Это может стать основой формирования должного поведения и позитивной корпоративной культуры, если вы будете последовательны, упорны, открыты и справедливы.
Если сотрудникам известны ваши требования к ключевым аспектам их поведения на работе, у них будет возможность играть по понятным правилам, управляя своим поведением. И, конечно, вам нужно быть примером для сотрудников и своим поведением показывать, как нужно вести себя правильно. Кроме того, не забывайте хвалить подчиненных за правильные подходы к работе и пресекать неправильные.
Как перестать таскать все обезьяны на себе
Если вы дочитали до этого места, есть смысл признать: описанные три реакции – не чья‑то экзотика, а привычные управленческие рефлексы, которые легко обнаружить и у себя. Давление, отступление с «обезьяной» и опора на «вечных отличников» – удобны в моменте, но системно подрывают дисциплину, культуру и саму возможность профессионально делегировать.
В книге «Делегирование: результат руками сотрудников» я подробно разбираю, чем эти рефлексы можно заменить: как готовить и передавать задания, как разговаривать с сопротивляющимся сотрудником, как вводить те самые правила «не бойся сообщить – бойся умолчать – бойся создать препятствие». В рамках общей программы я отдельно выделяю курс «Делегирование: результат руками сотрудников» – он как раз про то, чтобы перестать таскать на себе все обезьяны и выполнить компетенцию «Делегирование» полностью, а не фрагментами.
Для тех, кому важно встроить делегирование в целостную систему управления, есть программа «Мастер профессионального управления», где делегирование рассматривается как часть регулярного менеджмента, наряду с компетенциями планирование и контроль.
Полное расписание моих курсов и семинаров смотрите на сайте здесь.
