Первый случай. Руководитель полгода держал неэффективного сотрудника, не решался уволить: «рынок пустой, нового не найду». Когда спросили: «А ты пробовал искать?» — оказалось, что нет. Он просто боялся потери.
Второй случай. Команда запустила дорогой проект без всякого анализа. Руководствовались азартом: «А вдруг выстрелит?» — не выстрелил, потеряли полгода и серьезные деньги.
Третий случай. В кризисной ситуации руководитель взял паузу, собрал команду и сказал: «Давайте поговорим честно, как мы видим эту ситуацию, что можем сделать уже завтра, где стоит взять паузу, а где ускориться?» Вместе команда нашла нестандартное решение, и компания вышла из кризиса с минимальными потерями.
Почему в первом случае победил страх, во втором — азарт, а в третьем — взвешенное решение? Ответ в том, как работает мозг в момент неопределенности.
Четыре взгляда на один риск
В теории принятия решений выделяют несколько классических подходов. Все они объясняют, почему мы действуем так, а не иначе.
1. Объективная теория. Расчет рисков — это математика. Вероятность, умноженная на ущерб. Если ты бизнесмен, ты считаешь: вложу 10, получу 30 с вероятностью 70% — значит, надо вкладывать. Кажется всё просто, но люди редко так делают, потому что мы не калькуляторы.
2. Субъективная теория. Риск — это то, что я считаю вероятным. Если вчера по телевизору показали самолет, упавший в океан, я преувеличиваю вероятность того, что мое путешествие закончится катастрофой, даже если статистика говорит, что это один шанс на миллион.
3. Теория ожидаемой полезности. Владелец малого бизнеса откажется от крупного, но рискованного контракта, который с вероятностью 50% принесет ему трехкратную прибыль, а с вероятностью 50% приведет к банкротству, поскольку для него потеря дела (катастрофическое падение полезности) перевешивает потенциальный выигрыш, тогда как для крупной компании с диверсифицированными рисками такой проект был бы приемлем.
4. Теория перспектив (Д. Канеман и А. Тверски). Самая известная, за нее дали Нобелевскую премию. Суть теории: мы оцениваем выигрыши и потери не в абсолютных цифрах, а относительно точки отсчета того, что имеем сейчас. И потери для нас в 2–2,5 раза болезненнее, чем равные выигрыши. Именно поэтому мы держимся за убыточные проекты: страх потерять то, что уже есть, перевешивает рациональный расчет.
А что происходит в голове?
Все эти теории описывают логику выбора. Но есть ещё нейроэкономика. Она смотрит внутрь: какие физические процессы заставляют нас рисковать или убегать.
В мозге существуют две системы, которые часто конфликтуют.
Эмоциональная (лимбическая). Её задача реагировать мгновенно. Увидел опасность — испугался. Увидел потенциальную выгоду — захотел. Эта система руководствуется ощущениями, эмоциями и часто затмевает рациональные доводы.
Рациональная (префронтальная кора). Она отвечает за анализ, самоконтроль, планирование, именно она говорит: «Стоп, давай посчитаем».
В ситуации неопределенности эти системы вступают в схватку и побеждает обычно та, у которой больше «веса». У кого-то сильнее страх — побеждает эмоция, и человек отказывается от объективно выгодной сделки. У кого-то сильнее азарт — он идет на неоправданный риск.
Нейроэкономика показывает, что неприятие потерь — это не просто психологическая особенность, а особенность, «прошитая» в структурах мозга. Когда мы видим угрозу потери, активность в зонах, отвечающих за страх, буквально подавляет зоны, отвечающие за расчет выгоды.
И здесь же стоит упомянуть дофамин — гормон выбрасывается не в момент получения награды, а в момент неопределенного ожидания награды. Он заставляет нас тянуться к риску, даже когда мы знаем, что вероятность проигрыша высока. Именно он делает азартные игры такими затягивающими: мозг реагирует на «почти выигрыш» так же, как на настоящий.
Вместо заключения
Риск — это не исключение, это норма. Не бывает бизнеса без риска, как не бывает жизни без неопределенности.
Задача не в том, чтобы избегать рисков, а в том, чтобы научиться с ними работать. Понимать природу собственных страхов, знать, как работает мозг, и тогда даже в самой зыбкой ситуации можно найти опору, после чего появляется выбор.