За более чем 20 лет я поработал с десятками компаний в разных странах с оборотом от 0,5 до 300+ млрд рублей - внутри бизнеса, как внешний эксперт, как представитель вендора и в рамках профессионального обмена опытом.
В 85% компаний собственники и CEO задают одни и те же вопросы:
- Почему большинство проблем связано с ИТ?
- Почему ИТ обходится так дорого?
- Почему, нанимая руководителей разного уровня, результат не меняется?
- Иногда вопросов нет. Есть утверждение: «ИТ что-то делает непонятное - какие к ним вопросы».
Это не эмоции или поиск ответов. Это диагноз.
Практически всё корпоративное ИТ можно разделить на два крайних типа (не относится к компаниям, где ИТ - зарабатывающее подразделение). И это разделение не зависит ни от размера бизнеса, ни от масштаба ИТ-департамента.
«Спасатель»
Ключевое слово - реактивность.
- Всё общение - как получится. Не увидел что писали, в другом чате написали
- Чайка-менеджмент: кто громче кричит, того и спасают. Магазин где-то далеко, а менеджер стоит рядом со столом и кричит - видео у него тормозит.
- Перестал печатать принтер - вызвали мастера, будет через неделю. Закончились картриджи - ответ: ну нужно купить.
- У CEO сгорел ноутбук - две недели выбирают и закупают новый.
- Завтра сдача регламентированной отчётности - никто не сказал что надо обновить 1С.
- Срочно нужно продлить подписки на кассы, иначе завтра всё встанет. Вот счёт на 200 000. Через 3 дня все кассы заработают!
- Мы не знали, что на складе проблемы - нам не сказали.
- Программа тормозит, чек пробивается 5 минут вместо 10 секунд. Маркетинг попросил отчёт - мы сделали, вопросы к ним.
- Отчёт показывает неверные остатки - «пользователи неправильно работают, нужно пересчитать склад».
- …
Произошла проблема - вы выслушали рассказ, почему она случилась. Чтобы её исправить, требуется дополнительное управленческое вмешательство.
Это рабочая модель. Прежде всего потому, что она дешевая. Стоимость ИТ-специалиста ниже рынка - как и уровень его компетенций.
Задачи никуда не исчезают. Их решают другие сотрудники - сами заказывают картриджи, вызывают мастеров «на час», покупают оборудование через аванс.
Появляется бесконечное количество конфигураций рабочих мест и локальных решений. До определённого масштаба это не критично.
На этапе старта компании - это рабочий вариант.
Но когда в компании оборот 20+ млрд рублей, а финансовый директор несколько часов ждёт, пока заработает принтер, - это уже не экономия. Это прямые потери.
Бизнес-партнёр
Ключевое слово - проактивность.
- Каждое обращение имеет ответственного и срок решения.Задачи решаются по согласованному уровню сервиса (SLA), где приоритеты и сроки основаны на финансовом влиянии. Инициатор всегда получает обратную связь.
- Есть запас критичных запчастей или/и контракт с аутсорсером с гарантированным временем реакции.
- Все обновления тестируются и устанавливаются в оптимальное для бизнеса время. Каждое изменение оценивается с точки зрения влияния на сквозной (end-to-end) процесс.
- Бюджет ИТ связан с драйверами расходов и статистикой использования. Процент исполнения высокий - не потому что «надо освоить», а потому что прогноз качественный. Это особенно важно при использовании кредитных средств.
- Данные в системе достоверны и не требуют ручной доработки.
- Проекты внедряются не ради автоматизации, а ради измеримого бизнес-результата.
ИТ такого типа прозрачно, управляемо и участвует в достижении финансового результата.
Разница между этими двумя моделями - не в технологиях. Разница - в деньгах.
Модель «Спасатель»: “дешево” и не предсказуемо
Модель «Бизнес-партнёра»: управляемо с положительным влияением на капитализацию бизнеса.
В долгосрочной перспективе влияет на капитализацию бизнеса.
ИТ - это либо центр затрат с хаотичными рисками, либо управляемый инструмент роста и повышения стоимости компании.
Этой статьёй я открываю цикл публикаций, в которых поделюсь практическим опытом перехода от «Спасателей» к модели ИТ-бизнес-партнерства - с точки зрения собственника, финансового директора и CEO.