Бизнес всегда ищет источники повышения эффективности и снижения расходов. В поисках практически все компании натыкаются на «волшебную таблетку» - проектное управление.
Иностранная деловая литература и зарубежные компании неустанно доказывают целебные свойства проектного управления. Оно и бюджеты сокращает, и сроки соблюдает, и качество результатов повышает.
Российский предприниматель, видя такие примеры, кидается в объятия проектного управления. Учит на курсах PMI сотрудников, формализует сотни бизнес-процессов, создает проектный комитет, покупает дорогое программное обеспечение. Одним словом - вкладывается по полной программе. Однако, спустя непродолжительное время, большинство инноваторов разочаровываются, клеймят заморскую лженауку враньем и возвращаются к вертикальному ручному управлению задачами.
Пройдя сотни антикризисных проектов по безуспешному внедрению проектного управления, эксперты 4М ГРУПП обобщили основные причины провалов в России. Кратко суммирует выводы поговорка: «Что русскому хорошо - то немцу смерть». Действует поговорка и в обратную сторону.
История проектного управления
Исторические корни проектного управления уходят в Америку, в 1920 годы! Научная организация труда, продемонстрировавшая на фордовскиих заводах беспрецедентные результаты, вдохновила капиталистов искать прибыль в унификации, планировании и систематизации управления. В таких условиях зарождалась основа международного стандарта проектного управления PMI. Первоначальный метод визуализации баланса проектных показателей предложил в 1915 году Генри Лоренс Гант (Henry Gantt). Впоследствии его именем назван ключевой инструмент управления проектами – «Диаграмма Ганта».
В 1969 году создан международный Институт управления проектами (PMI), формирующий более 60 лет, стандарты и интернациональный язык проектного управления (PMBOOK Guide). Научный анализ инструментов проектного управления выявил 3 фактора результативности: бюджет, срок и качество.
Также, было научно доказано, что ошибки «на бумаге» на этапах планирования и моделирования исправлять дешевле и быстрее, чем их устранять, залитыми в бетон и металл.
Ошибки внедрения проектного управления
Вернемся в Россию. Где и когда в бизнесе или на государственном уровне наш читатель встречал сочувственное (не говорю уважительное) отношение к планированию? Нашей национальной особенностью, доставшейся от восточных предков, является полное (!) пренебрежение к подготовке, обдумыванию и затратам времени на планирование. Такая деятельность расценивается руководителями как праздность и бесполезность. Ценится стремительность быстрых действий, а не долгие размышления и оценка рисков.
Как следствие, сильным и идеальным руководителем в России, почти героем, принято считать лидеров, умеющих: «брать на себя риски», «действовать эффективно в условиях неопределенности», решительных, «идущих на прорыв» и прочие подобные эпитеты. Маловостребованными антиподами героев служат люди вдумчивые, уделяющие внимание планированию, обдумыванию рисков, фокусирующихся на тщательной подготовке. Антигероев обычно дразнят: «пока вы думаете, мы уже фундамент заливаем».
Закономерно возникает вопрос: почему ценят героев? Ведь именно их стиль и личные качества противопоставлены образу идеального руководителя проектов PMI.
Эксперты 4М ГРУПП обобщили причины, по которым российские руководители проектов превращаются вначале в «координаторов», затем в технических секретарей и в финале - крайних за провал проектов:
1. Большинство строек в России начинаются на основе не полной, не проработанной и не качественной проектной документации
2. Собственники бизнеса считаю себя вправе менять любые решения в проекте, но за последствия таких изменений всегда отвечает руководитель проекта
3. Ответственность у руководителей проектов есть всегда, но распорядительных полномочий нет. Над руководителем проекта выстраивается контрольный аппарат бэк-офиса с матричными функциями и операционными антицелями по отношению к задачам проекта.
4. Собственники и менеджмент компании редко понимают ценность и роль Диаграмм Ганта. Смотрят на план-графики как на таблицу Excel со сроками задач и ответственными исполнителями, ее умея читать и понимать взаимосвязи задач.
5. Квалификация руководителей проектов очень низкая из-за слабого развития национальной практической школы проектного управления.
6. Вера собственников в теоретическое обучение команды и формальное соблюдение внешнего ритуала PMI: написать устав проекта «для галочки», заседать в проектном комитете неквалифицированных лиц, создать многотомник по рискам и никогда его после не открывать.
7. Собственник не дает руководителям проектов право распоряжаться всеми ресурсами, обоснованно боясь коррупции, злоупотреблений, безграмотного и неэффективного использования.
8. Двойное подчинение - бич проектов. Когда линейный персонал одновременно подчиняется руководителю проекта и своему функциональному начальником. Конкуренция задач и лояльность исполнителя проходит ежедневное испытание на прочность и критически снижает производительность.
9. Использование одних кадровых ресурсов в нескольких проектах единовременно.
10. Формальная проработка технического задания на ожидаемые результаты проекта, с высокой степенью допущений, позволяющих заказчику в конце проекта сказать: «Мы о другом договаривались».
11. Изменение заказчиками ключевых параметров проектов в ходе его исполнения.
Культурологическая разница отношения к планированию и подготовке является главенствующим признаком низкой эффективности проектного управления в России.
Разбор наших кейсов: Олимпиада Лондона 2012 и Олимпиада Сочи 2014
Наглядно разницу подходов к проектному управлению иллюстрируют зимние Олимпийские игры Сочи 2014. Они проходили с разницей в 2 года с Лондонскими летними олимпийскими играми 2012. Эксперты 4М ГРУПП имели возможность участвовать и лично сравнить опыт российского и английского проектного управления.
У обоих проектов Олимпийских игр исходные данные одинаковы: за 7 лет до дня Олимпиады страна-организатор обязана построить определенное количество спортивных объектов с фиксированными характеристиками и инфраструктурой.
Что сделали англичане. Из 7 (семи) лет, отведенных на подготовку, они 4 года занимались планированием и подготовкой ресурсов, практически ничего не строя на земле. После, за 2 года, построили всю необходимую инфраструктуру и за 1 (один) год до начала игр занялись тестированием. Первоначальный бюджет был превышен в 3 раза (с 3-х до 9 мдрд.$), а руководитель проекта был вызван в Парламент, объясняться за неэффективность и просчеты.
Что сделали россияне. В первый же год (2007) началась бурная стройка в Сочи, а закончилось буквально в последние недели 2014-го, когда стены в подсобных помещениях красились и живые растения высаживались на газонах из теплиц. Бюджет превышен в 7 (!) раз (с 4,6 млрд.$ до 30 млрд.$ по курсу 50 руб.), обеспечив «приз» - «Самые дорогие Олимпийские игры в истории». Несмотря на многократное превышение бюджета для соблюдения дедлайна уже за 1 год до начала игр сочинская стройка получила абсолютной национальный приоритет. Страна мобилизовала все государственные ресурсы для своевременной сдачи объектов олимпийской программы. Штурм, победы, аплодисменты. Но какой ценой? Да неважно! «Победителей не судят», гласит еще одна национальная поговорка.
Что позволительно в государственных проектах с бесконечным бюджетом, то непозволительно в бизнесе. Ибо после нескольких проектов без прибыли компания останется без денег. Национальная корпоративная культура штурмовщины и управление от личного мнения хозяина (заказчика) не дает прижиться проектному управлению в России.
Понимая культурные различия и выполнив минимальные условия подготовки к внедрению, необходимо исключить ошибки самого внедрения.
Вариант № 1. Стандартное внедрение проектного управления
Обычное внедрение проектного управления, которому не суждено оправдать надежд собственников, реализуется обычно в следующей последовательности:
1. Команду из 10- 15 человек обучают на курсах проектного управления, второпях подобранные по тендеру консультанты.
2. Покупается программный продукт для автоматизации проектного управления
3. Пишутся многотомные регламенты и блок-схемы по управлению проектами. Неприменно создается Проектный комитет.
4. Торжественно, обязательно приказом генерального директора, назначаются руководители проектов и утверждаются проектные уставы.
5. Консультант по внедрению подписывает акт о выполненной работе и желает заказчику успехов.
Через полгода, обычно, подводят первые неутешительные итоги. Сроки сорваны, текучесть в команде, заказчики проектов негодуют от бардака. Далее, принимаются попытки принести на алтарь проектного управления новые жертвы. По итогам первого года после начала внедрения проектного управления только у 3-х из 10 компаний остается энергия идти до конца, преодолевая ошибки старта.
Почему проектное не внедряется с первого раза?
Начнем с простых вопросов: Много ли руководителей читают регламенты? Многие ли подчиненные строго руководствуются регламентами? Что важнее в работе - регламент или прямое указание собственника бизнеса? Часто ли собственники бизнеса сами пользуются автоматизированными программными продуктами компании?
В честных ответах на указанные вопросы скрыта неприглядная правда - правила, регламенты и строгие процедуры только для подчиненных. Начальству же - право управлять, творить, принимать решения, оценивать риски и мыслить стратегически. Разрыв в операционной вовлеченности, отрицание последствий изменений, нежелание менять проверенные шаблоны руководящего поведения образуют первый барьер психологической обороны от внедрения новых методов проектного управления.
Следующий бастион сопротивления - бэк офис (он же АУП или вспомогательные подразделения). Их представителей очень редко целенаправленно обучают проектному управлению. Они ставятся перед фактом управленческих изменений и используются «как ресурс» одновременно в нескольких проектах. Но именно эти винтики проектного закулисья обеспечивают ресурсно-организационную компоненту проектов, так как являются провайдерами воли Заказчика и ЛПР. Матрично-функциональная организация бэк-офиса всегда находится в прямом противопоставлении целеориентированной деятельности проектных команд.
Программное обеспечение для автоматизации проектного управления образует еще один миф быстрого внедрения. Программное обеспечение является «прокрустовым ложе» для предприятия. Стандартные коробочные алгоритмы, изначально закладываемые в логику и архитектуру ПО, не учитывают особенностей компании-пользователя. Под логику программного продукта заказчики вынуждены подгонять производственную реальность и бизнес-процессы. Увеличивается нагрузка на проектную команду, а соблюдение формальных цифровых процедур возводится в KPI-приоритет над ценностью фактической проектной деятельности.
На начальных этапах внедрения проектного управления большинство операций не требует автоматизации и может выполняться стандартными средствами документооборота. Успешная цифровизация возможна лишь в отношении изначально упорядоченных и отработанных процессах, которые затем ускоряются цифровыми средствами. Автоматизируемый хаос неупорядоченных и неэффективных бизнес-процессов также ускоряется и парализует компанию.
На старте внедрения консультанты - провайдеры PMI вселяют веру в чудодейственность проектного подхода. По мере столкновения команды с производственной реальностью и субъективными трудностями принятия изменений, вера иссякает, внедрение застопоривается. Энтузиазм команды поддерживается консультантами и собственником бизнеса. Но не проще ли один раз увидеть эффект и доказать практическими результатами силу проектной методики?
Вариант №2. Внедрение проектного управления с наставником на пилоте
Доказать практический эффект от использования проектного управления и минимизировать ошибки форсированного внедрения, позволяет альтернативный подход «Наставник с пилотными проектами». Он основан на реализации непродолжительных мало рисковых пилотных проектов, в рамках которых тренируются команды в 7 этапов:
1. Проводится ревизия организационной структуры, функций бэк-офиса и проектной команды.
2. Формируется перспективная организационная структура с временными подразделениями проектного управления, на базе которых локально синхронизируются и адаптируются производственные процессы и отрабатываются особенности бизнеса.
3. Образуются 2 команды пилотных проектов, состоящие из оптимистично настроенных к изменениям специалистов. Соревновательность и различия в организационных подходах добавляют объективности при оценке результатов проектов и резервируют срыв эксперимента из-за выбытия ключевых членов одной из команд.
4. Обучение проектному управлению производится в формате наставничества опытным консультантом (руководителем проектов), выступающим в проектной роле координатора. Личный пример и опыт прошлых проектов позволяют наглядно и быстро передавать навыки команде и оценивать их эффективность на практике.
5. Выполняется документирование по шаблонам всех операций и отчетов в реализуемых проектах с их адаптацией конкретному бизнесу.
6. Дебрифинг итогов пилотных проектов с командами и внутренним заказчиком. Проведение работы над допущенными ошибками и анализом причин отклонений сроков, бюджетов, качества.
7. Создание программы тиражирование проектов с использованием внутренних ресурсов компании на базе сформированных результатов, шаблонов и опыта команд тестовых проектов.
Внедрение проектного управления через наставничества сокращают сроки и бюджет, эксплуатируя психологический шаблон: «Лучше один раз увидеть, чем 100 раз услышать».
Основные затраты на внедрение проектного управления по методике наставничества складываются из стоимости наставника, его помощника и минимальных сопутствующих расходов. Дополнительно требуются средства на мотивацию команд пилотных проектов. Пилотные проекты по продолжительности не превышают 3 месяцев на каждый проект, что вы вверяется на этапе их отбора
Чудо-герой РП из иностранной компании
На этапе выбора способа внедрения проектного управления компании часто сталкиваются с мифом о существовании чудо-богатыря: «Руководителя проекта с большим опытом из крупной иностранной компании», которого «можно взять в штат на зарплату» и он «все нам внедрит».
Ошибочность подхода кроется в целеполагании супергероя. Его предыдущий опыт и успехи, за которые он берется в штат, выкованы в зрелых проектных структурах, кем-то ранее созданных. Как талантливый полководец, такой руководитель проекта приходит в проектно-организованную компанию, говорит на одном языке PMI и сразу проявляет навыки, знания, эффективность, грамотно используя ресурсы.
Что же происходит с чудо-богатырем в компаниях, которые ждут от него волшебства по быстрому созданию проектной системы?
Планирование, бюджетирование распределение функций, единый язык проектного управления отсутствуют. Богатырь (РП) превращается в опытного генерала космических войск, которого отправили в средневековье командовать лучниками и меченосцами.
Отсутствие быстрого эффекта от «героя» на фоне его высокой зарплаты, завершается расставанием через 6 месяцев с типовой формулировкой собственника: «За такие деньги мы и сами разберемся с проектным управлением».
Цикличная спираль внедрения повторяется вновь.