Когда сотрудники работают, но уже не ваши
Не так давно можно начал замечать крайне любопытную вещь в своей компании и у коллег по цеху. Люди приходят вовремя, сидят на рабочих местах, выполняют задачи - но какого-то внутреннего огня больше нет. Делают ровно столько, сколько написано в должностной инструкции, ни грамма больше. Инициатива? Забудьте. Предложения по улучшениям? Молчание. И самое неприятное - это невозможно зафиксировать формально, человек же вроде работает.
Был случай - где-то в начале 2024-го заметил: один из управленцев, который раньше сам предлагал оптимизацию процессов, вдруг стал... нейтральным что ли. На планерках кивает, задачи закрывает в срок, но больше никаких вопросов "а что если попробовать вот так?". Через пару месяцев выяснилось - парень несколько лет ждал признания своих достижений и не получал его. Вот и получили классический случай тихого отстранения, когда человек физически на месте а ментально уже давно ушел.
Считал недавно реальные потери от такого явления - цифры пугают. По по данным Gallup и Mercer за 2024 год, один "отстраненный" сотрудник обходится компании до 21-38% его годового оклада.
https://peoplethriver.com/how-does-employee-engagement-affect-financial-performance-of-a-company/
Может легко набежать около 500-600 тысяч рублей убытков на человека в год. Умножаем на количество таких работников - и получается что за год компания теряет несколько миллионов просто потому, что не заметила проблему вовремя. В мировой экономике счет идет на триллионы, но даже на уровне малого бизнеса удар серьезный.
А как вообще понять, что проблема есть? Формальные показатели-то в норме, KPI выполняются. Вот несколько признаков, которые работают на практике.
Первое - резко меняется рабочий ритм: человек, который раньше мог задержаться для завершения проекта, теперь уходит вовремя и не отвечает на сообщения после.
Второе - молчание на встречах. Сотрудник присутствует но не включается в обсуждение, даже когда тема напрямую касается его зоны.
Третье и самое показательное - отказ от новых задач и развития. Предлагаешь пройти обучение или взять интересный проект - в ответ что-то вроде "давайте я лучше со своими текущими задачами разберусь".
У нас во время разработки внедрения системы IIoT мониторинга столкнулись с похожим. Нужно было интегрировать IoT-датчики с производственным оборудованием - задача не простая но интересная. Один из программистов, который обычно первым хватался за такие челленджи, вдруг начал уклоняться. Типа "у меня текущие задачи, найдите кого-то другого". Поговорили с глазу на глаз - оказалось, полгода назад он предложил архитектурное решение, которое сэкономило бы месяцы разработки, но руководитель отдела даже не удосужился разобраться, отмахнулся типа "некогда сейчас". После этого человек просто перестал предлагать что-либо. Пришлось признать свою управленческую ошибку и выстраивать доверие заново.
Корень проблемы обычно не в лени сотрудников, как думают многие. По моим наблюдениям три главных фактора: несправедливость в оплате (явная или мнимая) и признании (что чаще), отсутствие ясных ожиданий от руководства и банальное выгорание от хронических перегрузок. Когда человек год за годом тянет больше чем способен физически, а в ответ получает только новые задачи без роста зарплаты или хотя бы спасибо (если признаться честно – кому в наше время хватает признания) - рано или поздно он скатывается в режим "делаю минимум". Это не вредительство, это защитная реакция психики.
Кстати о решениях... Все чаще компании вводят должность менеджера по счастью сотрудников (современное название этой роли - Employee Experience Lead или People Partner) – чья задача заниматься не экономикой, а хэппиномикой сотрудников. Звучит немного странно для нашей бизнес-культуры, согласен. Но суть в том что такой специалист системно работает над эмоциональным состоянием команды: следит за балансом нагрузки, организует признание достижений, помогает разруливать конфликты до того как они переросли в токсичность. Да и просто системно учит простым навыкам эмоциональной саморегуляции – хотя бы даже проверенной и работающей КПТ.
Что делать если заметили симптомы?
Первое и главное - разговаривать. Не формальные аттестации раз в год, а нормальные человеческие беседы один на один. Спрашивать что не устраивает, что можно улучшить, какие есть амбиции. И самое сложное - реально менять что-то по итогам этих разговоров, иначе это превращается в профанацию.
Второе - навести порядок с признанием. Если человек выдал результат - отметить это публично и желательно материально. Не обязательно сразу повышение, но хотя бы премия или индексация.
Третье - четко обозначать ожидания и приоритеты. Половина проблем возникает когда сотрудник не понимает что от него хотят, и либо пытается делать всё сразу и выгорает либо вообще замирает.
Также хорошо работают это регулярные пульс-опросы, измерения eNPS и stay-интервью. Раз в квартал общаться с каждым ключевым сотрудником и спрашиваем: что тебя держит в компании и что может заставить уйти?
Ответы бывают неожиданными. Кто-то хочет просто гибкий график чтобы забирать ребенка из садика, кто-то мечтает о новых технологиях в работе, а кто-то устал от конкретного коллеги который всё время срывает сроки. И многие из этих вещей решаются малой кровью, если знать о них вовремя.
Еще момент который часто упускают - инвестиции в руководителей среднего звена. Нередко недостаточная вовлеченность сотрудников объясняется уровнем непосредственного менеджера. Неэффективный начальник способен за полгода выжечь мотивацию у всего отдела. Мы иногда обучаем на эту тему руководителей: как давать обратную связь, как ставить задачи, как работать с конфликтами. Это не быстрая история, результаты видны через месяцы, но эффект ощутимый.
В итоге феномен тихого увольнения - это не про плохих сотрудников. Это про системные ошибки в управлении, которые накапливаются годами и в какой-то момент выстреливают массовой или не очень апатией команды. Цена вопроса - миллионы рублей потерянной производительности, текучка, падение качества. Но хорошая новость в том что это решаемо. Главное - не пропустить момент, когда люди ещё рядом, но внутри уже ушлии быть готовым менять не только процессы, но и саму культуру отношения к людям в компании. Потому что лучше вложиться в удержание и вовлеченность сейчас, чем потом разгребать последствия массового выгорания.