Почему крупный бизнес теряет сотни миллионов и этого не видит
Компания с оборотом более 8 млрд рублей. Импорт автозапчастей из Кореи и Китая. Собственный хаб в Сербии. Маршрут через Турцию в Россию.
Управляющий директор спокойно говорит: «Коэффициент логистики 1,3. Это маленький процент. Существенного влияния на бизнес нет».
В этот момент у меня всегда возникает один вопрос: мы смотрим на процент или на деньги?
1,3 — это цифра. Деньги — это масштаб.
Например:
Оборот — 8 млрд руб. Закупка — около 5 млрд руб. Маржинальность в торговле автозапчастями — 18–22%.
Если логистика добавляет 30% к закупочной стоимости, это уже 1,5 млрд руб в структуре себестоимости.
Теперь простой расчёт.
Если внутри этой логистической модели теряется всего 5% — через посредников, агентские проценты, нерыночные ставки, затянутые сроки — это:
5 млрд × 5% = 250 млн рублей в год.
250 млн — это:
— новая IT-система — расширение ассортимента — дополнительный склад — рост EBITDA на несколько процентов
И это при «всего 5%».
Проблема редко в ставке. Проблема в непрозрачности.
Когда в цепочке присутствуют:
— агенты с процентом;
— посредники без прямых контрактов;
— логисты без KPI;
— плавающие сроки;
— нерыночные фрахты;
теряется контроль над маржой.
Компания считает прибыль на основе искажённой себестоимости.
На бумаге маржа 20%. Фактически — 16–17%.
На обороте 8 млрд это минус 300+ млн рублей операционной прибыли.
Оборотный капитал — вторая скрытая утечка
Маршрут Корея/Китай → Турция → Сербия → Россия выглядит управляемым. Но каждый дополнительный транзит — это время.
Если товар в пути дольше на 20 дней, при среднем остатке 2 млрд руб в товаре:
2 млрд × 20 / 365 ≈ 110 млн рублей замороженного капитала.
Это деньги, которые могли работать.
В торговом бизнесе есть три источника сверхприбыли
- Закупка лучше рынка;
- Логистика быстрее и дешевле рынка;
- Оборот быстрее рынка.
Если логистика непрозрачна, теряются сразу два пункта:
— реальная себестоимость;
— скорость оборота.
И компания теряет стратегическое преимущество.
Вопрос, который меняет восприятие
Я всегда задаю один простой вопрос:
«Если бы логистика была отдельной компанией, мы бы продолжили с ней работать?»
Если ответ вызывает паузу — проблема существует.
Как донести это исполнительному директору
Через деньги.
Формулировка звучит так:
«Речь не о том, что логистика — крупная статья расходов. Речь о том, что непрозрачная логистика может съедать 200–400 млн рублей EBITDA в год. Даже если половина этой суммы — это десятки миллионов, которые можно вернуть без роста продаж».
Это уже управленческий разговор.
Можно ли изменить модель?
Да.
— Часть логистики переводится на прямые контракты;
— Делается бенчмарк ставок;
— Проводится ABC-анализ с учётом реальной логистической нагрузки;
— Пересчитывается cash conversion cycle;
— Убираются лишние агентские проценты.
На обороте 8 млрд даже 3–5% эффективности — это сотни миллионов.
Итог
В крупном бизнесе считать нужно именно деньги.
Это вопрос:
— прозрачности маржи;
— контроля оборотного капитала;
— управляемости цепочки;
— стратегической устойчивости.
Коэффициент 1,3 выглядит спокойно. Сотни миллионов выглядят иначе.