В большинстве компаний уровень сервиса — это показатель со сложной судьбой:
«У нас исторически 95%». «Продажи пугают, что не выполнят план без 100%». «Финансы говорят менеджменту, что все деньги в запасах».
Но редко кто задаёт вопросы:
— А почему именно 95%?
— Сколько мы теряем на дефицитах?
— Сколько платим за лишний запас?
— И главное — какой уровень сервиса реально оптимален для нас?
🧠 Почему это важно
Уровень сервиса — это не проценты. Это компромисс между двумя видами потерь:
🔴 Потери от дефицита
Клиенты уходят, покупают аналоги, ждут — и в следующий раз могут не вернуться. Это прямые упущенные деньги.
🟡 Затраты на хранение
Страховой запас, который мы держим «на всякий случай», стоит денег: WACC, аренда, обработка, риски списания.
Оптимум — это точка, где сумма этих потерь минимальна.
🧩 Почему это непросто
Потому что стоимость дефицита — не табличная цифра.
Её нельзя взять из отчёта. Её нужно моделировать, исходя из:
• выручки и маржинальности товара,
• поведения клиентов (уходят / ждут / берут аналог),
• каналов продаж,
• силы бренда,
• ширины ассортимента.
А ещё есть частота заказов (T).
Если мы заказываем чаще — страховой запас меньше, но растут логистические издержки.
Реже — больше запас, но ниже затраты на доставку.
Где баланс? И как его считать в деньгах, а не в днях?
📉 Итог: без расчёта — это чуйка и угадайка
Можно годами спорить с продажами и финансами.
А можно один раз посчитать и показать:
— Вот оптимальный уровень сервиса.
— Вот сколько мы теряем из-за того, что он неоптимален.
— Вот что будет, если мы изменим частоту заказов.
