Когда возникает потребность принять решение, мы часто находимся в неопределенном относительно среды положении. Ведь если все переменные известны, то и решение будет очевидным. Как выбраться из этого положения? Многие слышали об умении «действовать в условиях неопределенности». Давай разберемся, что это такое, что делать и как с этим жить.
Для начала термины:
Неопределенность — это состояние нехватки, неполноты или недостоверности информации, при котором невозможно точно спрогнозировать будущее, последствия принимаемых решений и вероятности их исходов.
В целом, будущее спрогнозировать нельзя априори, если мы говорим о социальных науках. Можно сделать предположение, которое с тем успехом Симпсонов может сбыться или нет. Умение действовать в такой ситуации ничто иное как способность взять на себя ответственность за предполагаемый результат.
Ответственность же редко распределяется равномерно внутри одной команды. Даже если кто-то возьмет риски на себя, последствия на нем могут не сказаться в полной мере, большей частью попадая на руководителя или лидера группы. Ничего с этим не поделаешь. Можно только возразить, что в основном руководители и лидеры команды могут взять ответственность за результат. Ну, или единственные исполнители. Можно с этим согласиться, но делегированная задача и ответственность за ее результат, все же, распределяется на обе стороны: заказчика и исполнителя.
У неопределенности есть последствия, которые называются рисками. Неважно какими они будут, результат их реализации может быть как положительным, так и отрицательным. И хорошо, когда он положительный.
Осторожным людям информации всегда будет недостаточно. Некоторые даже захотят покрыть недостаток данных за счет дополнительной нескончаемой аналитической работы. Конечно, она важна, но в нашем с тобой волатильном, если так можно сказать, мире нужна и скорость. Поэтому важно пользоваться и другим своим навыком — интуицией. Такой подход тоже отчасти верен. Озарение, как сильнейшее проявление интуиции штука редкая, но всегда меткая. Есть множество методов искусственно создать это озарение, с ними можешь познакомиться отдельно.
В любом случае, тебе придется принимать такие решения, и почти всегда тебе будет недостаточно полученных данных. Что с этим делать? Прежде всего определим основные инструменты, которые можно использовать:
- Компетенции и экспертиза в отрасли. Благодаря ей можно нивелировать недостаток конкретной информацией общими знаниями, характерных в этих условиях.
- Системный подход и апперцепция. Это навыки, помогающие оценить ситуацию со стороны или искать схожести в других отраслях.
- Анализ и критическое мышление. Оба фактора естественным образом дополнят информацию за дополнительное потраченное время на ее сбор.
Первые два варианта самые быстрые, но при этом самые ненадежные. В силу ограниченности твоих или командных компетенций и непостоянности социальных наук, сложно повторить прошлое решение и получить также результат.
Статья HBR, например, дает еще один совет и предлагает научиться брать паузу:
Откажитесь от стремления к быстрым решениям; научитесь делать паузу. Отпустите убеждение, что скорость равна силе. Когда возникает напряжение, назовите то, что вы замечаете, а затем прекратите говорить. Задержитесь в тишине на целую минуту. Спросите себя, чей голос отсутствует и какой страх может влиять на происходящее в комнате. Дайте понять, что нерешенные проблемы заслуживают внимания, прежде чем предпринимать действия.
Я предлагаю тебе в эту минуту порефлексировать, чтобы глубже понять ситуацию и подумать, на что она похожа. Возможно, ты уже сталкивался с подобным набором параметров, и у тебя есть алгоритм решения и все инструменты к его реализации. Возможно, это новая ситуация, и лучше будет поразмышлять над ней с командой. Пойми правильно, я никак не отказываюсь от сохранения скорости и динамики принятия управленческих решений. Лишь напоминаю о важности рационального подхода к ним.
Рефлексия сама по себе помогает оценить положение свежим взглядом. Ты можешь, если захочешь, дополнить этот взгляд командным мозговым штурмом — «одна голова хорошо, две — лучше».
Неопределенность — неотъемленная часть любого бизнеса. Помним про премию за риск. Ты всегда будешь чего-то не знать, это нормально. Можно стараться ее нивелировать или обезопасить себя от части негативных последствий. Называется это риск-менеджмент — также важная часть любой системы управления. Так как предугадать риски невозможно, то и кажется, что выстраивать систему управления рисками нужно максимально широко, охватывая как можно большее их количество. На самом же деле достаточно только расширить видение компании и определить правила-принципы решения таких ситуаций.
Избежать неопределенности невозможно, а «перед смертью не надышишься», следовательно нужно научиться жить с ней. Называется это толерантностью к рискам. Конечно, в каждой отдельной категорией такой неопределенности терпимость может быть разной. Но для поддержания, а лучше — повышения качества своих решений нужно быть хладнокровным и оценивать ситуацию со всех видимых сторон за вменяемый промежуток времени, не откладывающий срок появления эффекта от этого решения.
Подпишись, поставь лайк и репостни! В Дзене, в VC, в ТГ, в ВК