Светлана (имя я придумала, но за ним стоит реальный человек) – устала.
Устала так, что сил вставать и идти защищать интересы подопечных своей организации, искать деньги на программы у ней не осталось.
Она грустно смотрела на меня через камеру компьютера и рассказывала о проблемах со здоровьем, ссорах с мужем, который раздражается от того, что жена работает 24/7, но больше всего – говорила Света – меня расстраивает беспомощность сотрудников и то, что все организационные процессы замыкаются на мне.
- понимаете, они считают, что я должна знать обо всем, что происходит в организации. Кофе закончился – мне звонят, спрашивают, как купить. Поставщик задержал отгрузку – я бегу выяснять почему и когда привезут заказ. Коммунальщики выключили свет – у меня просят ключ от подсобки и задают вопросы, как запустить генератор. В штате организации 35 сотрудников, но я не уверена, что мы будем работать, если я выйду из операционки.
Я смотрела на Светлану и видела не директора, а атланта, у которого от веса взятых на себя обязательств дрожат колени.
- Света – вы создали организацию и накрыли ее стеклянным куполом, внутри которого 35 человек, много лет стоят в детской позиции и ждут похвалы «большого руководителя», а сейчас под вашим куполом не осталось кислорода, вы задыхаетесь.
Я предложила Светлане эксперимент, продолжительностью 3 месяца, на который она согласилась.
Первое, что мы сделали – согласовали Правило 3-х «М».
Если в организации, что-то случилось, прежде чем обратиться к руководителю, сотрудник сам себе должен ответить на 3 прямых вопроса:
1. Могу ли я решить проблему самостоятельно?
2. Могу ли я изучить регламент?
3. Могу ли я предложить системное решение, чтобы проблема больше не возникала.
Света объявила команде о том, что по понедельникам будут проходить оперативные совещания и у каждого будет возможность обсудить с ней то, что «болит».
Мало того, она запретила «коридорные совещания». Если раньше любой сотрудник мог обратиться к ней «у кулера» или по пути в кабинет, то теперь на все вопросы она отвечала; - «внесите в повестку понедельника или решите по правилу 3-х М».
В первый месяц нововведений телефон Светланы «горел», ей казалось, что она всех предала. А потом случилась катастрофа. В одной из мастерских сорвало кран, и вода потекла на пол. Света видела звонок руководителя мастерской и не отвечала. Вечером получила сообщение – «сорвало кран, вызвали аварийку, сейчас все работает, я узнал, что у нас есть страховка».
Через месяц, на созвоне Светлана рассказывала мне, что ей стало легче. Мало того, у ней появилось ощущение, что и коллеги выдохнули – почувствовали себя лучше, уверенней от того, что им «разрешили» стать взрослыми
Вторым шагом нашего эксперимента стало распределение в команде границ полномочий. Мы выделили основные процессы организации, закрепили за ними ответственных и составили таблицу. В менеджменте она называется «Матрица RACI»
R - Responsible (Исполнитель) - тот, кто выполняет задачу. Исполнителей может быть несколько.
A - Accountable (Ответственный) - тот, кто принимает решения и отвечает за результат и это всегда один человек.
C - Consulted (Консультируемый) - тот, с кем советуются для того, чтобы задача была решена оптимально.
I - Informed (Информируемый) - тот, кого держат в курсе происходящего.
Я не знаю подробностей того, как команда Светланы «докручивала и примеряла на себя матрицу, но знаю, что сейчас, спустя год после завершения эксперимента, у организации появилась орг.структура, а у каждого подразделения обозначены годовые цели, а задачи четко распределены м/у сотрудниками.
А теперь о том, что было самым сложным.
Самым сложным в нашем эксперименте оказалось держать паузу. Света так привыкла к роли спасателя, что ей было физически больно видеть, как сотрудники ошибаются и тормозят там, где она может решить вопрос в секунду. Пришлось учиться держаться изо всех сил, чтобы не бежать и не «подставлять свое крепкое плечо» при каждом удобном случае.
Зачем я рассказала этот кейс?
Затем, что за ним можно увидеть диагноз многих руководителей, который я называю - иллюзия незаменимости.
Мы часто путаем тотальный контроль с эффективным управлением и не замечаем, как взращиваем в своих сотрудниках выученную беспомощность. В результате, стеклянный купол гиперопеки одинаково душит и того, кто сверху, и тех, кто снизу.
Если вы чувствуете, что ваша организация напоминает карточный домик, который держится только на энергии руководителя, обратитесь к опыту Светланы.
Чтобы не быть «справочным бюро» внедрите фильтр 3-х «М». Приучите команду, что большинство вопросов они могут и должны решать самостоятельно. А если проблема повторяется регулярно – зафиксируйте алгоритм действий в регламенте.
Зафиксируйте зоны ответственности через матрицу RACI. Четко разделите: кто «делает», а кто «должен быть в курсе». Помните: если за всё в организации отвечает директор, значит, за результат не отвечает никто.
Не торопитесь решать: выдержите паузу и дайте человеку свободу. Вы удивитесь, но сотрудник, которому доверяют, может предложить решение гораздо эффективнее, чем вы могли бы придумать за него.