Основы управления изменениями в компании – от преподавателя USIB, консультанта по управлению с опытом более 30 лет, Елены Семеновой
Изменения в бизнес-организациях — почти естественные процессы. Можно ли сказать, что человек управляет природой? Вряд ли. Мы пытаемся с ней сосуществовать: наблюдаем явления, изучаем их, стараемся прогнозировать. Но лучше всего у нас получается объяснять то, что уже случилось.
В управлении изменениями мы скорее синоптики. Пытаемся повысить вероятность точных прогнозов: разрабатываем новые инструменты, накапливаем опыт в системе управления изменениями. Тем не менее гарантий нет. И даже если кажется, что всё учтено, внезапно возникает стихия…
Мы функционируем в условиях постоянных, слабо предсказуемых трансформаций. В 2026 году, когда сам рынок меняется, внутренние изменения в организации неизбежны. Полностью постичь этот феномен нам не дано, но изучать его, прогнозировать и учиться извлекать из изменений результат — можно и нужно.
Где менять?
Когда руководитель принимает решение о преобразованиях, он всегда находится в зоне пересечения трёх реальностей.
Производственно‑технологическая реальность определяется, прежде всего, отраслью. Машиностроительный завод и рекламное агентство по‑разному используют технологии. Качество этой реальности зависит от корпоративного уровня экспертности — суммарного опыта, квалификации и компетенций сотрудников. Здесь изменения вводятся через приказы и распоряжения, опираясь на дисциплину и производственную необходимость.
Социальная реальность возникает, когда производственно‑технологическая реальность наполняется людьми. Можно придумать отличную бизнес‑идею, спроектировать идеальный процесс, внедрить передовые технологии. Но реализовывать всё это будут люди. Качество этой реальности определяется общим уровнем человеческого капитала. Поэтому важно учитывать эмоциональную составляющую сотрудников, корректировать требования к должностям, систему мотивации, проводить обучение и вовлекать персонал в анализ и разработку вариантов решений.
Культуральная реальность — естественный результат наших действий. Лидер и топ‑менеджмент своими решениями, реакциями и отношением формируют неявные нормы и правила корпоративной жизни. Организационная культура отражает нас, но со временем может оторваться от носителей и начать жить собственной жизнью, сильно влияя на достижение целей. Это самая консервативная часть организации и главный источник сопротивления персонала изменениям.
Для успешного управления изменениями в организации важно понимать, насколько тесно связаны эти реальности. Любое локальное вмешательство в одной из трёх сфер неизбежно вызовет отклик (положительный или негативный) в двух других — вопрос только времени.
Для успешного управления изменениями в организации важно понимать, насколько тесно связаны эти реальности. Любое локальное вмешательство в одной из трёх сфер неизбежно вызовет отклик (положительный или негативный) в двух других — вопрос только времени.
Поэтому руководитель должен уметь прогнозировать отложенные последствия своих решений и заранее принимать меры, позволяющие использовать будущие положительные возмущения системы и снижать негативные.
Зачем менять?
Откуда берётся решение о необходимости преобразований в компании? Есть две здоровые причины, два «чистых» источника такого решения.
Цели
Изменилась стратегия (или в рамках прежней стратегии появились новые цели), поэтому требуется перестройка системы для их реализации — принимается решение о преобразованиях.
Проблемы
Появились или существовали системные узкие места, мешающие эффективной работе системы, которые нужно устранять — принимается решение о преобразованиях.
Таким образом, необходимо дать чёткий ответ на вопрос: «Для достижения каких целей или устранения каких проблем мы это делаем?»
Как менять?
Общая логика процесса изменений очевидна на уровне управленческого здравого смысла:
Видение лидера (инициатора изменений) желаемого состояния компании и ожидаемого эффекта от преобразований: «Зачем?»
Конкретизация результатов: «Каких результатов мы хотим достичь? (конечных и промежуточных)»
Анализ внутренней среды: «В каких условиях начинаем изменения? На что сможем опереться? Какие источники сопротивления персонала организационным изменениям возможны?»
Определение концепции изменений: «Что и как будем делать?»
О том, почему изменения даются так трудно, как преодолеть сопротивление персонала и достичь желаемых результатов — ждем на модулях MBA программ с моим участием.