Работая в сфере консалтинга и аудита, часто наблюдаем картину того, что данные, которыми владеет собственник, в большинстве случаев не совпадает с реальностью. Зачастую владелец получает “выжимку” информации по отделам, пропущенную через фильтр мнений руководителей среднего звена.
В этой статье разберемся почему так происходит и, главное, как этого избежать. Ведь только опираясь на реальные и достоверные данные, без интерпретации подчиненных, становится возможным принимать эффективные управленческие решения и двигаться в рост.
Почему данные не достоверны
Основная причина того, что собственник не видит реальной картины - это масштабы. Физически невозможно увидеть все слабые зоны, все несовершенства и нестабильности в происходящий в компании процессах. Казалось бы - для этого и есть руководители в каждом отделе, есть директоры департаментов. Но соль ситуации заключается в том, что топ-менеджмент не всегда хочет или не всегда может показать объективную ситуацию в отделе своего подчинения.
Кейс 1. Искаженные данные
Вот ситуация из опыта. Собственник заходит с проблемой - выгорание сотрудников, текучка отдела продаж. Откуда он получил информацию? Так ее интерпретировал руководитель отдела продаж. Сотрудники выходят, работают 2-3 недели и уходят. Почему? - А потому что выгорели. Всегда проще найти простое объяснение и искать волшебную таблетку от этой боли. Жаль, что лекарство еще не придумали. На деле - сложный продукт, требующий глубокого погружения и вместе с тем - полное отсутствие адаптации сотрудников. Таким образом - новичку просто сложно понять продукт и проще покинуть компанию и никакого выгорания там не было в помине. Более того, когда мы задали вопрос: “А есть цифры, подтверждающие текучку?” - руководители на память в моменте вспоминали сколько новичков пришло и через сколько ушло - отчета нет. Можно ли опираться на такие данные?- Сомнительно.
Кейс 2. Некомпетентные управленцы
Другой пример. Получаем от клиента возбужденное сообщение о том, что мы не подсветили ему кризисные показатели по отделу продаж, мол не доработали, не уследили. Начинаем сверять эти данные с нашими подсчетами и понимаем - не сходится. Выясняем источники этих данных, проваливаемся глубже: какой сотрудник предоставил, как считал, откуда брал данные. Как оказалось в результате - один из руководителей этой компании загнал пул данных в ИИ, и ГПТ “проанализировал” и вывел результаты. Помимо того, что были слиты конфиденциальные данные, еще и результаты оказались, мягко скажем, далеки от правды.
Кейс 3. Недостаточность информации
Классическая история большинства наших новых клиентов. Видят проблему, но не знают как решить. Потому что проблема ощущается на уровне интуиции, а не на уровне цифр. Например - у нас менеджеры не умеют работать с возражениями - научите. Мы слушаем звонки, оборачиваем результаты в статистику по сотрудникам и отделам и видим, что дело вовсе не в возражениях. Дело в том, что менеджеры не продают, а консультируют, вот как в продуктовом: не пытаются рассказать о компании так, что не захочется конкурентам обращаться, не предлагают допродажу, не формируют четкие договоренности с клиентом. И оказывается, что плохая конверсия далекооо не из-за возражений. Потому что только цифры покажут реальную картину.
Чем это грозит
Конечно же такие промахи не проходят без следа. И если ТОПы замалчивают некоторые исходные данные, если отчеты делаются вручную на коленке и к нужному моменту уже устаревают, если показатели не ведутся, если бизнес-процессы выстроены на авось: все это ведет к ряду неприятных проблем.
- Неправильные управленческие решения, когда руководство лечит симптомы, а не причины. Таким образом, мы получаем слитые бюджеты и ноль результатов. Возможно таких неправильных решений будут несколько. Но все, что нас не убивает - делает сильнее.
- Потеря прибыли. Даже у крупных и серьезных компаний есть микротрещинки в бизнес процессах, через них утекает прибыль. Просадка на 5–10% в конверсии может стоить миллионов. Зачастую микропреблемы легко найти и починить, однако не каждый руководитель видит эту проблему и не каждый руководитель хочет ее починить. А если мы заговорим о проблемах посерьезнее?
- Невозможность масштабирования, потому что хаос нельзя масштабировать. Если собственник и руководитель смотрят в разные стороны, если еще не сформирована прозрачная отчетность с достоверными и своевременными данными, если бизнес-процессы каждый раз ломаются или даже спотыкаются - то масштабироваться можно. Но нужно помнить, что при росте будут кратно масштабироваться и проблемы. Если сейчас вы теряете 5% прибыли — при масштабировании вы будете терять 15–20%. И исправлять это будет в разы дороже.
Признаки, что вы не видите реальную картину
С первого взгляда бывает сложно понять, есть ли в компании “пятна”, которые никто не видит или которые спрятаны от глаз собственника. Но мы собрали несколько тезисов, которые сигнализируют о том, что нужно внимательно присмотреться к происходящим в компании процессам, углубиться в них и проверить - всю ли информацию вам показывают ваши же подчиненные.
- Данные в отчетах расходятся. Например, данные от отдела продаж не совпадают с данными от маркетологов. Или приходы “не бьются” с данными по успешным сделкам в CRM.
- Руководители отделов сообщают о проблемах, не подтверждая отчетами и цифрами.
- Сложно объяснить причину падения тех или иных показателей. Ответственные лица строят догадки и не дают четких и понятных ответов.
- Отчеты показывают только часть картины, не все показатели отдела подсчитываются и выводятся.
Что такое реальная прозрачность бизнеса
Прозрачный бизнес - это когда собственник видит всю ситуацию в компании, взглянув на один дашборд. Это когда руководители дают корректные цифры и четко отвечают за каждый показатель, без увиливаний. Это когда все серьезные проблемы выносятся на общее обсуждения, быстро решаются с использованием подходящих инструментов.
Вы скажете - “Это и так понятно. Скажи лучше, как этого достичь!” А достичь эффекта прозрачности можно только одним способом - выстроить систему. Все операции, бизнес-процессы, действия должны работать на результат, иметь точную цель. Все отделы компании свои пазлы должны подставить друг другу - только тогда вы увидите картинку.
Четкие операционные регламенты
В каждом отделе должен быть регламент, который объясняет как правильно выполнять функции в этом отделе, какой желаемый результат нужно достичь. Сотрудник его придерживается, руководитель-контролирует и корректирует. Наличие регламентов, их использование и системный контроль позволяют процессам течь в своем русле и не выходить из берегов, создавая хаос.
Понятные точки контроля
Чтобы контроль давал свои плоды и не скатился в круглосуточный процесс, достаточно определить те зоны, которые необходимо контролировать, а также распределить контроль между отделами. Это можно сделать, ответив на вопросы:
- Что конкретно необходимо контролировать в работе сотрудников? (=какие действия влияют на результат их работы?)
- Как часто необходимо проверять?
- Какие есть критерии выполнения/не выполнения функции?
Такие цепочки точек контроля должны быть определены по всей иерархии подчинения. Точки контроля, в свою очередь должны быть привязаны к цифрам, показателям и KPI.
Единая система показателей и автоматизированная отчетность
В идеале цифры должны формироваться автоматически и регулярно, а не “по запросу собственника”. Все ключевые показатели должны подтягиваться из системы, а не собираться вручную в Excel накануне планерки. Так мы исключим человеческий фактор, интерпретации и «подправленные» отчёты.
Ответственность за показатель, а не за процесс
Каждый руководитель должен отвечать не просто за “работу отдела”, а за конкретные измеримые результаты. Реальная прозрачность возникает тогда, когда при отклонении цифры от нормы есть чёткий алгоритм действий: кто анализирует, кто корректирует процесс, в какие сроки должны быть внесены изменения.
Итог
Иллюзия контроля возникает не потому, что собственнику врут. Она возникает потому, что в компании нет системного механизма получения объективных данных.
И главный вопрос, который стоит задать себе:
Вы действительно видите реальное состояние бизнеса — или видите его интерпретацию?
Если вы сомневаетесь в полноте и достоверности управленческой картины, первым шагом должна стать диагностика: аудит показателей, бизнес-процессов и системы контроля.
Иногда собственнику сложно увидеть искажения, потому что он находится внутри системы. Со стороны слабые места видны быстрее и объективнее.
Мы проводим аудит отдела продаж и системы управленческой отчетности. Результат аудита - четкая управленческая картина: где вы теряете деньги, какие показатели искажены, какие решения нужно принять, чтобы вернуть управляемость и рост.
Иногда одного объективного взгляда достаточно, чтобы вернуть компании несколько процентов прибыли, которые годами утекают незаметно. Подробнее тут.
Елена Гольдман★ Основатель консалтинговой компании★ Помогаю компаниям выстроить предсказуемый отдел продаж и ввод сотрудников в работу