Продолжаем тему психологических феноменов и обратимся к такому групповому явлению, как «сдвиг к риску».
Введение. «Один думает иначе, чем все»
Представьте себе двух людей: Ивана и Петра. Каждому из них по отдельности предлагают перейти на новую работу. Старая должность приносит стабильный, но скромный доход. Новая сулит огромные перспективы и высокую зарплату, но есть риск, что через месяц компания прогорит, и Иван с Петром останутся ни с чем. Скорее всего, каждый из них, взвесив всё в одиночку, проявит осторожность.
А теперь представьте, что Ивана и Петра посадили вместе с коллегами и попросили обсудить эту ситуацию, чтобы дать коллективный совет. Логика подсказывает, что группа должна усреднить мнения: кто-то осторожен, кто-то смел — в итоге найдем «золотую середину». Но психологи выяснили парадоксальную вещь: в реальности группа часто склоняется к более рискованному варианту, чем каждый из ее членов по отдельности. Это явление и называется «сдвиг к риску».
Это не просто забавный эффект, а мощный социальный механизм, который может привести как к гениальным прорывам, так и к катастрофическим ошибкам — от неоправданных финансовых афер до безрассудных решений на собраниях коллектива.
Природа феномена: почему группа «храбрее» индивида?
Впервые этот феномен был экспериментально установлен Дж. Стоунером в 1961 году (опубликован в 1968). В его классическом эксперименте участникам предлагались «дилеммы выбора». Например, нужно было посоветовать гипотетическому персонажу: остаться на скучной, но надежной работе или перейти на рискованную, но сулящую золотые горы.
Сначала испытуемые принимали решение в одиночку. Затем они собирались в группы по 5–7 человек, обсуждали ту же дилемму и должны были прийти к консенсусу. Результат оказался сенсационным: групповые решения систематически оказывались более рискованными, чем среднее арифметическое индивидуальных ответов . Более того, когда после дискуссии участников снова спрашивали наедине, они тоже смещались в сторону большего риска.
Почему так происходит? Современная наука выделяет несколько ключевых причин.
1. Диффузия ответственности. Когда человек решает один, он отвечает за последствия сам. В группе ответственность «размазывается» по всем. Если авантюра провалится, виноват буду не только я, а «мы все». Это снижает тревогу и толкает на более смелые шаги.
2. Ценность риска в культуре. В нашем обществе (особенно в бизнес-среде) риск часто ассоциируется с лидерством, смелостью и статусом. В ходе дискуссии выясняется, что кто-то настроен смелее других. Остальные, не желая выглядеть «трусами» или консерваторами, подтягивают свое мнение к этой более рискованной планке.
3. Убеждающая аргументация. Если в группе есть сторонники рискованного решения, они, как правило, более горячо и убедительно отстаивают свою позицию. Их аргументы звучат весомо и заражают остальных. Человек, услышав новые доводы в пользу риска, начинает искренне считать эту идею правильной.
От бизнеса до армии – где встречается сдвиг к риску?
Этот феномен — не лабораторная абстракция, он постоянно встречается в реальной жизни.
· Инвестиционный комитет. Представьте совет директоров, который решает, вкладывать ли миллионы долларов в новый стартап. По отдельности финансисты видят риски. Но в переговорной, под влиянием харизматичного лидера, который вещает об «упущенной выгоде» и «духе инноваций», они коллективно одобряют сделку. Через год стартап прогорает. Это классический сдвиг к риску: в одиночку никто бы не рискнул, а вместе — рискнули.
· Военные и тактические решения. Исследования профессиональных групп, например, проведенные А. А. Жуковым, показывают, что в армии и силовых структурах этот эффект усиливается жесткой иерархией. Если командир (лидер) склонен к риску, его мнение, помноженное на групповую динамику и субординацию, подавляет осторожные голоса подчиненных, что может привести к принятию неоправданно опасных тактических решений.
· Корпоративные стартапы. Внутри крупных компаний часто создаются «инновационные группы». Их задача — мыслить нестандартно. Изолируясь от основной корпоративной культуры, такие группы могут попасть в ловушку сдвига к риску и предлагать проекты, настолько оторванные от реальности, что реализовать их без краха невозможно.
Инструментарий для руководителя: как использовать и как защититься
Знание о сдвиге к риску дает руководителю или специалисту мощный рычаг управления. Главная задача — не подавлять групповую динамику, а сделать так, чтобы она работала на качество решения, а не против него.
Как диагностировать сдвиг к риску в своей команде?
Самый простой маркер — это скорость и единодушие. Если в ходе обсуждения сложного вопроса группа слишком быстро пришла к полному согласию, и это решение связано с выходом из зоны комфорта — скорее всего, сработал сдвиг к риску. Нормальная дискуссия должна быть живой и содержать споры.
Как учитывать в практической деятельности: инструкция
1. Назначьте «адвоката дьявола». Самый эффективный способ борьбы с групповым риском. Еще до начала дискуссии назначьте одного из сотрудников, чья роль — сознательно искать минусы и риски в любом предлагаемом решении. Это снимает социальный страх показаться пессимистом и заставляет группу рассматривать проблему системно. Сегодня критикуешь ты, завтра — твой коллега.
2. Обеспечьте анонимность первого мнения. Прежде чем начинать «круглый стол», соберите мнения всех участников письменно и анонимно. Это даст вам реальную картину осторожности группы. Вы увидите, что на самом деле люди думают тихо, до того как харизматичный коллега начнет их убеждать.
3. Фиксируйте индивидуальные обещания. Если решение очень важное, попросите каждого члена группы письменно ответить на вопрос: «Какую личную ответственность я готов нести, если проект провалится?». Это искусственно возвращает «диффузию ответственности» обратно к индивиду.
4. Следите за статусной иерархией. Руководителю стоит высказывать свое мнение последним. Если босс с самого начала говорит: «Я считаю, надо рискнуть», дискуссия заканчивается. Младшие сотрудники просто подстроятся под начальника, и сдвиг к риску будет максимальным, а альтернативы — не услышаны.
5. Разбивайте на подгруппы. Если есть время, разбейте большую группу на 2–3 маленькие, пусть они обсудят вопрос отдельно и представят свои выводы. Сравнение позиций разных мини-групп обычно выявляет слабые места и нивелирует крайности.
Выводы
Сдвиг к риску — это не хорошо и не плохо. Это просто свойство человеческой психики в коллективе. Гениальные прорывы и великие авантюры рождаются по одним и тем же психологическим законам. Задача профессионала — понять эти законы и настроить систему принятия решений так, чтобы минимизировать риски, но сохранить энергию и смелость команды.
Команда ТА «Мастер-класс»