В управленческой практике KPI давно стали обыденным инструментом. Их используют для оценки эффективности процессов, команд и всей компании. Однако на практике многие организации сталкиваются с парадоксом: KPI есть, отчеты строятся, метрики собираются — но решения принимаются по-прежнему интуитивно.
В начале 2026 года APQC опубликовала отчет “2026 Operational KPI Priorities & Challenges Survey Report” (оригинал на английском языке доступен на их официальном сайте бесплатно, требуется регистрация), основанный на опросе специалистов по управлению процессами и производительностью. В исследовании приняли участие 156 респондентов, представляющих различные отрасли и функции управления.
Результаты исследования позволяют посмотреть, как именно компании используют KPI, какие показатели выбирают и почему метрики часто не приводят к реальному управлению эффективностью.
Какие KPI компании используют чаще всего
Исследование показало, что большинство организаций строят систему KPI вокруг финансовых результатов и клиентских показателей.
Среди наиболее часто используемых первичных KPI:
- финансовые результаты
- маржинальность
- удовлетворенность клиентов
- количество инцидентов и аварий
- численность персонала (FTE)
- энергопотребление
- жалобы клиентов
- Net Promoter Score
- обратная связь клиентов
- дебиторская и кредиторская задолженность
Так, 74% организаций используют финансовые результаты как основной KPI, а 66% — маржинальность.
Что это означает
Компании оценивают процессы прежде всего через их влияние на:
- прибыль
- доходность
- клиентский опыт
Это формирует важный управленческий вывод:
процессные инициативы должны демонстрировать влияние на бизнес-результат.
Если улучшение процесса не связано с ростом маржи, повышением удовлетворенности клиентов или снижением рисков, то оно почти неизбежно теряет поддержку руководства.
Для специалистов по бизнес-процессам это означает необходимость прямо связывать процессные изменения с бизнес-метриками.
Вторичные KPI: глубинные показатели производительности
Помимо основных показателей, компании используют и вторичные KPI.
Среди наиболее распространенных:
- загрузка мощностей
- коэффициенты ликвидности
- моральный климат в коллективе
- лояльность клиентов
- уровень отсутствий сотрудников
- жалобы клиентов
- численность персонала
Эти показатели используются реже, но играют важную роль.
Исследование показывает, что организации начинают осознавать связь между операционным состоянием системы и итоговыми результатами.
Например:
- низкая мораль сотрудников влияет на клиентский сервис
- перегруженность мощностей приводит к снижению качества
- высокая текучесть персонала ухудшает стабильность процессов
Таким образом вторичные KPI фактически отражают глубинные показатели производительности.
Слепая зона KPI: показатели, которые почти никто не использует
Одним из самых интересных результатов исследования стал список метрик, которые компании почти не используют как KPI.
Среди них:
- количество идей
- качество идей
- эффективность сотрудников
- объемы производства
- доходность капитала
- остановки производства
- цены на сырье
- NPS
- коэффициенты ликвидности
На первый взгляд это парадоксально. Многие из этих показателей напрямую связаны с долгосрочной конкурентоспособностью. Но они часто остаются вне системы KPI.
Причина
Причина проста — такие показатели:
- сложнее измерять
- сложнее интерпретировать
- сложнее напрямую связать с краткосрочной прибылью
В результате компании концентрируются на традиционных финансовых метриках, а показатели развития и инноваций остаются на периферии.
Это может создавать стратегическую проблему.
Компания может активно улучшать процессы, развивать идеи и повышать эффективность, но если это не отражено в KPI — ценность изменений может быть не так заметна.
Главные проблемы систем KPI
Один из самых ценных разделов исследования — анализ проблем, с которыми сталкиваются компании при работе с KPI.
Среди основных сложностей, которые приводят респонденты:
- плохое качество данных
- отсутствие единых стандартов метрик
- неясная стратегия использования KPI
- несоответствие KPI бизнес-стратегии
- слишком медленная подготовка отчетности
- чрезмерное количество показателей
При этом интересный момент:
проблема “слишком много KPI” оказалась далеко не самой серьезной.
Гораздо чаще организации страдают от трех фундаментальных проблем:
1. Недостаточное качество данных
Если данные ненадежны, руководители не доверяют KPI. В этом случае показатели превращаются в формальную отчетность.
2. Отсутствие стандартизации
Если разные подразделения считают KPI по-разному, показатели становится невозможно сравнивать.
3. Отсутствие связи со стратегией
Когда KPI не связаны с реальными стратегическими целями, сотрудники перестают воспринимать их как инструмент управления.
Используют ли компании KPI для принятия решений
Самый показательный результат исследования касается реального применения KPI.
На вопрос о том, как часто KPI используются в управленческих решениях, ответы распределились следующим образом:
- 8% — никогда
- 19% — иногда
- 27% — примерно в половине случаев
- 33% — чаще всего
- 13% — всегда
То есть только каждая восьмая организация действительно использует KPI в каждом управленческом решении.
Это означает, что в большинстве компаний KPI играют вспомогательную роль, а не являются основой управления.
Для чего компании используют KPI
Когда KPI все же применяются, чаще всего они используются для:
- Отслеживания общей эффективности компании
- Управления краткосрочными целями
- Мониторинга стратегических показателей
Гораздо реже KPI применяются для:
- распределения ресурсов
- выявления возможностей для улучшений
- оценки работы менеджеров
Это важный вывод.
Во многих организациях KPI используются как инструмент наблюдения, а не как инструмент управления.
Почему KPI часто превращаются в формальность
Если суммировать результаты исследования, становится очевидно, что проблема KPI редко связана с самими показателями.
Основные причины неэффективности систем KPI:
1. KPI не встроены в управленческие процессы
Метрики собираются, но не используются при:
- планировании
- распределении ресурсов
- управлении проектами
2. KPI не связаны с процессами
Во многих организациях показатели существуют отдельно от процессной архитектуры.
В результате невозможно понять:
- какой процесс влияет на показатель
- какие изменения могут улучшить метрику
3. KPI не связаны со стратегией
Если сотрудники не понимают, зачем существует показатель, он превращается в формальность.
Главный вывод исследования
Отчет APQC показывает важную закономерность:
наличие KPI не означает наличие управления эффективностью.
Настоящая ценность KPI появляется только тогда, когда:
- показатели связаны со стратегией
- показатели связаны с процессами
- показатели используются в принятии решений
Без этих условий KPI остаются просто отчетностью.
Итог
Исследование APQC показывает, что большинство компаний уже научились измерять эффективность, но еще не научились управлять ею через данные.
KPI часто выполняют роль:
- отчетности
- мониторинга
- контроля
Но гораздо реже они становятся инструментом управления решениями и развитием организации.
Именно в этом сегодня лежит главный потенциал развития систем управления эффективностью.