Сущность подвига
Листая ленту одной из социальных сетей, я наткнулся на очередной пост про преображение из серии «до» и «после». Автор выложил две фотографии, на одной из которых демонстрировал тушку в 1,5 центнера весом, а на второй более-менее нормальное тело. В нескольких десятках комментариев друзья и подписчики восхищались целеустремленностью и силой воли героя публикации.
Первым позывом было присоединиться к группе поддержки и порадоваться за человека, но внутренний голос сигналил: «что-то здесь неправильно!».
Действительно, чтобы вдвое снизить собственный вес необходимо изрядно потрудиться, причем, в течение длительного времени. Но если открутить таймлайн влево и попытаться понять, а откуда этот лишний вес возник? В некоторых случаях причиной может быть какое-то тяжелое заболевание или его последствия. Но будем честны, чаще всего лишний вес - это наша собственная неорганизованность, потакание своим желаниям и отсутствие воли вовремя остановиться.
Получается, что настоящий герой не тот, кто взял себя в руки и похудел, а тот, кто в течение всей жизни управляет ею, своими слабостями и, в числе прочего, поддерживает стабильный вес и хорошую физическую форму.
Проекция на бизнес
А если попробовать экстраполировать вышеприведенный пример чудесной трансформации на профессиональную сферу?
В корпоративной мифологии образ «героя труда» занимает почетное место. Это тот самый сотрудник, который тушит пожары, работает по ночам, выходит на смену больным и спасает проекты в последнюю минуту. В компаниях таких людей ставят в пример, вешают их фотографии на доски почета и щедро раздают грамоты и звания в стиле «Лучший по профессии».
Но если присмотреться к этому героизму внимательнее, окажется, что он сродни подвигу пожарного, который тушит здание, построенное архитектором-самоучкой из горючих материалов. Потребность в сверхусилиях - это не признак высокой мотивации сотрудника или всего коллектива, а индикатор того, что фундаментальные процессы в организации просто не выстроены.
Миф об эффективном героизме
В здоровой, системной компании работа похожа на хорошо отлаженный конвейер. Роль каждого сотрудника рутинизирована и упорядочена: существуют процедуры, регламенты и инструкции, определены зоны ответственности, сроки реагирования (исполнения), порядок кросс-функционального взаимодействия и разрешения споров. Там нет места подвигам. В такой системе авралы если и случаются, то воспринимаются как форс-мажор, требующий разбора полетов, чтобы впредь исключить их повторение.
Но есть предприятия другого типа - те, где царит «пожарный менеджмент». Здесь процессы либо отсутствуют, либо настолько бюрократизированы, что работать по ним невозможно. И тогда в игру вступает человеческий фактор в его самой разрушительной ипостаси - подвижничества.
Как правило, такой подход используют руководители или собственники, начинавшие с малого: гаража, ларька, магазина, чей бизнес либо в результате их пробивных качеств, либо в следствие рыночной конъектуры или наличия нужных связей вырос и масштабировался. Они привыкли лично вникать во все вопросы и самостоятельно принимать решения. Но по мере роста компании и усложнения ее иерархической структуры, глубина погружения в детали становится меньше, а решения поспешней.
В таких организациях, как правило, отсутствуют метрики эффективности для менеджмента… То есть финансовые показатели есть, их смотрят, анализируют, сравнивают год к году и с бенчмарками, но успех руководитель (собственник) приписывает себе, а ответственных за неудачи назначает и наказывает, либо милует.
КЕЙС 1
Например, собственник одного холдинга – Михаил (имя изменено, все совпадения случайны), решил нарастить производственные мощности и построить новый цех. Место он выбрал лично, лично же провел переговоры с потенциальным подрядчиком, причем не с руководителем юридического лица, а собственником строительной организации. За деловым ужином они согласовали дизайн, сроки и стоимость работ.
О принятом решении Михаил проинформировал своего Директора по строительству посредством текстового сообщения в What’s app следующего содержания: «В понедельник зайдут люди от Семена, будут строить цех, место я тебе показывал».
Примерно в таком же ключе второй руководитель оповестил своего наемного менеджера.
В понедельник подрядчик прислал проект договора строительного подряда и счет на авансовый платеж.
Документы были представлены Михаилу, он проверил цену и срок, после чего завизировал их. Но поскольку формально не являлся должностным лицом в собственной организации, далее была запущена процедура электронного визирования и согласования.
Уже на втором шаге, проект договора «завернули» юристы, как не соответствующий установленной форме и содержащий рисковые положения. Так как владелец договора не был назначен (на визирование его запустила ассистент руководителя), документ перешел в статус «отложенные» и остался там навсегда.
Счет же попал к финансовому директору и был оплачен. Несколько миллионов рублей аванса улетели несостоявшемуся подрядчику.
Далее, события шли своим чередом, подрядчик вышел на объект и даже начал что-то строить. Через три месяца, Михаил приехал посмотреть, как идут дела и оказалось, что все происходит не так, как ему хотелось и виделось. Он распорядился провести с контрагентом претензионную работу и выставить штраф. Вот тут-то и выяснилось, что договора нет.
Михаил назначил виновным Директора по строительству и дал указание службе безопасности провести расследование, чтобы его изобличить и привлечь к уголовной (желательно) ответственности.
В результате оказалось:
- в Компании отсутствует документ, регламентирующий порядок проведения строительных работ;
- у Директора по строительству нет должностной инструкции;
- указаний принять в работу договор строительного подряда Директор по строительству не получал (сообщение в What’s app имело информационный характер);
- согласование проекта возводимого объекта Директор по строительству не осуществлял, ввиду отсутствия такового;
- в должностных обязанностях Финансового директора и всех его подчиненных отсутствует требование сверять соответствие осуществляемых платежей с условиями договоров, на основании которых они проводятся (виза Михаила – единственное и достаточное условие);
- юристы, отклонившие договор не обязаны отслеживать устранение указанных ими замечаний или иным образом способствовать заключению договора (пришлют исправленный – будем смотреть).
Выводы по расследованию (сокращенно и упрощенно):
· системные
- бизнес-процесс по организации строительных работ не организован;
- бизнес-процесс оплаты контрагентам за поставленные товары и оказанные услуги имеет критические уязвимости.
· частные
- оснований для привлечения должностных лиц к ответственности нет;
- возможность проведения претензионной работы с подрядчиком отсутствует ввиду отсутствия договора.
· рекомендации
- разработать пакет локальных нормативных документов, регламентирующих порядок работ и должностных инструкций участников процесса.
- назначить владельца договора, который организует его подписание и дальнейшее исполнение;
- назначить ответственного за урегулирование разногласий с контрагентом путем переговоров.
Решение Михаила:
- Директора по строительству – УВОЛИТЬ;
- Руководителя СБ – УВОЛИТЬ.
Проблема данного кейса в том, что у Михаила – владельца бизнеса отсутствовало понимание системы управления, как процесса, где у каждого есть роль, полномочия и ответственность.
Если бы он, пусть даже самостоятельно выбрав место для строительства и подрядчика, поручил Директору по строительству взять в работу этот объект, проблем было бы на порядок меньше.
Даже в условиях отсутствия необходимой регламентации, у договора появляется владелец (тот же Директор по строительству), который обеспечивает его согласование и подписание номинальным руководителем юридического лица. Строительный проект, как приложение к контракту, предварительно изучается, проверяется и согласовывается профильным специалистом, строительный контроль и приемка работ, так же попадают в зону ответственности владельца договора.
Аналогично и с процессом оплаты. Возлагать ли на финансистов/казначеев/бухгалтеров задачу сверки условий договоров и платежей, вопрос дискуссионный. Но у каждого оплаченного счета должен быть хозяин - то должностное лицо, в интересах которого осуществляется транзакция и которое отвечает за срок, сумму и выполнение оплаченных работ (оказание услуг).
В данном случае, решение Михаила ничего не изменило. Через 2-3 месяца он уволил уже нового Директора по строительству (третьего за год) и поменял очередного руководителя СБ, который «недосмотрел».
Так причем здесь героизм и где трудовой подвиг? - спросит внимательный читатель и будет прав! Ничего такого тут нет. Но есть запрос владельца бизнеса на активность подчиненных вне рамок их полномочий и обязанностей.
Директор по строительству должен был догадаться, чего хочет собственник, а руководитель СБ наказать его за недогадливость.
Чтобы выжить в таких условиях, сотрудники перестраивают свое поведение, стараются приносить руководителю только хорошие новости и раньше других начинать перекладывать ответственность за провалы или неудачи на коллег (первый всегда информирует, остальные уже оправдываются).
Так, в одной достаточно крупной компании даже топ-менеджеры старались избежать встреч с акционером в последние две недели перед выплатой годового бонуса, потому что, попав под горячую руку, можно было лишиться премии. Никакие KPI в данном случае роли не играли, собственнику приносили проект ведомости и он ее лично правил исходя из собственного понимания вклада каждого.
В некоторых случаях страх стать «вестником беды» приводит к тому, что проблемы замалчиваются и маскируются.
В качестве иллюстрации еще раз обратимся к уже знакомому нам Михаилу и его строительным проектам.
КЕЙС 2
История начиналась очень похоже на ранее описанный пример, что указывает на устойчивый паттерн поведения собственника бизнеса.
Михаил принял решение о строительстве логистического комплекса. Снова лично провел переговоры. Потенциальный подрядчик показал эскиз строения и навскидку назвал стоимость его возведения.
В данном случае, ввиду масштаба проекта, был назначен ответственный за его реализацию – Директор по логистике (выбор не очевидный, но так как главного строителя уволили в прошлом кейсе, а нового еще не нашли, других вариантов видимо не было).
После проведения проектно-изыскательских работ, оказалось, что стоимость строительства вдвое больше, ранее озвученной.
Однако, никто не посмел сообщить Михаилу об изменении цены. Проблему спрятали – из договора строительного подряда исключили ряд работ, чтобы привести сумму к первоначальной, а оставшиеся объемы размыли по дополнительным соглашениям.
По окончанию строительства, правда всплыла наружу – Михаил узнал о фактической стоимости объекта, был возмущен и решил, что его обманули, а разницу между первоначальной ценой и финальной, украли.
Михаил назначил виновным Директора по логистике и дал указание службе безопасности провести расследование, чтобы его изобличить и привлечь к уголовной (желательно) ответственности.
В результате оказалось:
- в Компании отсутствует документ, регламентирующий порядок проведения строительных работ;
- у Директора по логистике нет должностной инструкции;
- у Директора по логистике отсутствуют компетенции для оценки проектной документации и качественной приемки работ;
- на Договоре строительного подряда, каждом Дополнительном соглашении и каждом счете имеется виза акционера (т.е. каждый раз ему предоставляли комментарии и пояснения, обосновывающие необходимость этих затрат и получали одобрение).
Выводы по расследованию (сокращенно и упрощенно):
· системные
- бизнес-процесс по организации строительных работ не организован;
· частные
- оснований для привлечения должностных лиц к ответственности нет;
- возможность проведения претензионной работы с подрядчиком отсутствует ввиду отсутствия отклонений от договорных условий.
· рекомендации
- разработать пакет локальных нормативных документов, регламентирующих порядок работ и должностных инструкций участников процесса.
Решение Михаила:
- Директора по логистике – УВОЛИТЬ;
- Руководителя СБ (очередного) – УВОЛИТЬ.
В некоторых компаниях куль подвига, становится инструментом для манипулирования руководителем.
Ни для кого не секрет, что линейный менеджер больше погружен в детали проекта (сделки), чем функциональный руководитель, а последний, больше, чем Генеральный директор.
Это дает возможность, подчиненным максимально сгустив краски и применив тревожные интонации, создать у вышестоящего начальника ощущение неизбежно надвигающейся катастрофы. Когда руководитель проникся всем ужасом происходящего, появляется супергерой, готовый совершить подвиг. Естественно, для осуществления героического поступка придется пренебречь какими-то формальными процедурами и регламентами, ведь на кону стоит будущее предприятия! Таким способом недобросовестные сотрудники могут продвигать идеи и решения, необходимые именно им. При этом, даже если в результате дела у компании пойдут хуже, чем раньше, можно сказать, что удалось не допустить еще более неблагоприятного сценария.
Оставим в покое Михаила и рассмотрим описанную ситуацию на примере руководителя региональной розничной сети – Самуила (имя изменено, все совпадения случайны).
КЕЙС 3
Самуил руководил розничной торговой сетью из нескольких сотен магазинов-дискаунтеров. Своей должностью он безусловно был обязан исключительно своим выдающимся личным и деловым качествам, тот факт, что одновременно был сыном владельца-основателя компании не имел никакого значения.
Все ключевые решения Самуил принимал лично, предварительно обсудив их с профильными руководителями. Процедуры и регламенты он считал важным элементом системы корпоративного управления, но себя их соблюдением не утруждал.
Довольно быстро в окружении Самуила сформировалась некая группа в составе Финансового директора (авторитарной женщины 50+, умеющей при этом включать «материнские нотки»), Коммерческого директора (залетного московского коммерсанта, приглашенного в провинцию за очень большие деньги) и Административного директора (местного подхалима, который всегда и во всем поддерживал Финансового директора).
Эти ребята, руководствуясь соображениями личной выгоды, кулуарно собирались, вырабатывали удобное им (но не компании) решение и готовили проект распоряжения Генерального директора. Потом, один из них (в зависимости от того, в чьей зоне ответственности планировалась сомнительная операция) шел к Самуилу и предварительно запугав его возможными негативными последствиями, предлагал себя в качестве героической искупительной жертвы и, как правило, выходил с подписанным документом.
Если Генеральный директор не сдавался сразу, то обращался за советом к Финансовому или Коммерческому, которые с жаром поддерживали предлагаемое решение.
В ходе реализации Распоряжения, представители профильных и контрольных структур компании, указывали, что оно противоречит локальной нормативной базе и исключает мероприятия, направленные на защиту бизнеса. На это им указывали на подпись Самуила и спрашивали: «Это решение Генерального директора, Вы действительно отказываетесь его исполнять?»
Когда реализация таких распоряжений имела негативные последствия, вся ответственность ложилась на Самуила и уже он сам был вынужден защищать эти решения перед отцом.
То есть, в некоторых случаях под трудовым подвигом может скрываться корыстная или иная нежелательная заинтересованность «героя».
В общем случае, когда главной, а порой и единственной задачей руководителей функций и бизнес единиц, становится необходимость нравиться самому главному начальнику, они стремятся постоянно докладывать ему о собственных подвигах, не забывая упомянуть, что некоторые из них стали следствием провалов коллег и партнеров.
В такой системе те, кто делает работу тихо и эффективно оказываются невидимками.
Следовательно, корпоративный культ героизма - это диагноз плохого менеджмента.
Справедливости ради…
Иногда, в условиях неопределенности, в стартаппах, при выходе на новые рынки или запуске новых продуктов, заранее создать нормативную обвязку и выстроить эффективные бизнес-процессы невозможно, да и не нужно - в нестабильной обстановке требуются скорость и гибкость. Тогда потребность в подвиге, как в выходе «за рамки», существует. Но такого рода «героизм» не должен оставаться нормой, на уже «завоеванных территориях».
Подвиги службы безопасности
Функционируя в условиях сформировавшегося культа подвигов, сотрудники подразделения безопасности также начинают стремиться их совершать. Учитывая мировоззренческие установки и предыдущий опыт, героизмом считаются возбуждение уголовных дел и осуждения сотрудников, желательно из числа руководителей среднего или суть выше звена (директор филиала, начальник смены/отдела и т.п.). На ТОПов покушаются редко, потому, что имеющиеся у сторон ресурсы несопоставимы и пока «безопасник» собирает материал, недобросовестный «ТОП» успевает создать у Генерального директора (владельца) его негативный образ и иногда даже добиться увольнения.
При этом, в погоне за «посадками», причины и условия, позволившие противоправному событию случиться, не рассматриваются и игнорируются.
С точки зрения культа подвига, сотруднику СБ проще и удобнее каждый год сажать условного начальника склада, чем один раз разобраться и закрыть уязвимость бизнес-процесса.
То есть, из работы подразделения безопасности начисто уходит превентивность, его негласным лозунгом становиться – «преступление должно свершиться».
Иногда, в качестве подвигов засчитывается урегулирование руководителем или сотрудником СБ проблем в государственных, правоохранительных или надзорных органах. Но это тоже скользкая дорожка – бизнес привыкает, что можно безнаказанно нарушать законы и правила и все с большей и большей легкостью переступает границу дозволенного. При этом, даже самые долговременные и устойчивые контакты имеют ограниченный ресурс и однажды подвиг не случится. Тогда компания понесет потери и хорошо если только финансовые. Руководителя по безопасности, конечно же, с позором выгонят, но это уже ничего не изменит.
Таким образом, корпоративный культ героизма в сфере безопасности – это тоже путь в никуда. Как без подвигов, эффективно и правильно обеспечить безопасность предприятия, можно прочесть в моей книге «Корпоративная безопасность, как бизнес-процесс» (ссылка).
Цена подвига
Чем же так вреден систематический «трудовой подвиг» для бизнеса и сотрудников?
1. Подвиг скрывает системные проблемы
Представьте завод, где каждый день прорывает трубу. Если там работает герой-сантехник, который виртуозно затыкает дыры, у руководства никогда не возникнет желания заменить трубу. Точно так же в офисе: если программист героически правит код по ночам, чтобы запустить сырой продукт, проблема плохого проектирования никогда не будет решена. Подвиг становится костылем, на котором вечно хромает бизнес.
2. Эмоциональное и физическое выгорание
Работа на пределе возможностей - это марафон со спринтерской скоростью. Невозможно находиться в режиме «спасения утопающих» годами. Рано или поздно ресурс истощается. Герои труда первыми пополняют ряды пациентов кардиологов и психотерапевтов. Более того, привыкая к выбросу адреналина при аврале, рутинная работа начинает казаться им пресной, и они бессознательно начинают создавать себе проблемы, чтобы потом их героически решать.
3. Демотивация коллектива
Культ героев разрушает команду. Когда в компании премируют «пожарных», остальные сотрудники быстро понимают: работать хорошо и в срок невыгодно. Выгодно дождаться кризиса и эффектно его разрулить (или хотя бы изобразить бурную деятельность). Те, кто просто качественно выполняет свои обязанности, остаются в тени и в конце концов либо увольняются, либо тоже начинают имитировать подвиги.
Процессы против героизма
Американский инженер и статистик Уильям Эдвардс Деминг, чьи идеи произвели революцию в японском менеджменте, говорил: «99 % проблем вызвано системой, а не людьми». Если система не работает, винить сотрудника в отсутствии подвига бессмысленно. Нужно менять систему.
Эффективный менеджмент стремится к тому, чтобы подвиг стал ненужным. Когда процессы выстроены:
· Ресурсы планируются, а не добываются в последний момент
· Риски просчитываются заранее
· Коммуникация прозрачна и не требует героических усилий для поиска правды
· Каждый знает свой манёвр
В такой системе нет места героям, потому что нет места пожарам.
И в заключение…
Трудовой подвиг - это романтика прошлого века. Это история про покорение целины и ударные стройки, где цель оправдывала любые средства. В современном мире, где ключевой ресурс - это люди и их здоровье, подвиг - это синоним расточительства.
Если в вашей компании кого-то награждают за то, что он неделю не спал, сдавая проект, это не повод для гордости. Это повод спросить: а почему проект пришлось сдавать в таком режиме? Истинная ценность для бизнеса - не тот, кто героически тонет, а тот, кто построил мост, чтобы все перешли реку посуху и даже не заметили этого.
Получается, что систематический трудовой героизм на самом деле является формой саботажа, когда компания получает не то, что ей нужно, а лишь видимость желаемого!
Благодарим автора и нашего подписчика Алексея Швецкого (@Shvetskii_Aleksei) за отличное изложение своих мыслей и опыта для нас🤝
Статья является эксклюзивной, специально для площадки СБ Про Бизнес☝️
P.S. Друзья, учитывая, что с телеграмм ситуация в стране непонятная, мы создали и развиваем две площадки:
ВКонтакте вот ссылка https://vk.ru/sbprobiz (тут мы будем проводить стримы)
И MAX вот ссылка https://max.ru/join/179VrFstADYNL0QCwr9Lb633-PXTPLu50MyuYuw2VG8
Присоединяйтесь к нам на этих площадках, чтоб не потеряться))