Добавить в корзинуПозвонить
Найти в Дзене
Алекс Яновский

Почему KPI в конце месяца — плохой способ управлять людьми

? Очень часто предприниматели задают мне один и тот же вопрос: "Как оценивать сотрудника в конце месяца, если KPI не выполнен?" Формально всё просто. Есть план. Есть KPI. Не выполнил — значит виноват. Но реальный бизнес так не работает. Представьте ситуацию. Вы поставили сотруднику задачи на месяц. Проходит месяц — KPI не выполнен. Формально — провал. Но если разобраться глубже, вы видите другую картину: • человек не ленивый, много работал, + по ходу месяца появились другие задачи; он решал проблемы, которые возникали в бизнесе 👉 и в итоге сделал много полезного для компании. Просто не те три пункта, которые были изначально в KPI. С одной стороны предпринимателю нужно соблюдать формальность: есть KPI — не выполнил — значит плохо. С другой стороны — здравый смысл говорит, что человек работал честно. И вот здесь я всегда говорю одну простую вещь. Не надо ждать конца месяца, чтобы понять, что происходит. Представьте такую картину. Вы договорились с сотрудником, что он едет из го

Почему KPI в конце месяца — плохой способ управлять людьми?

Очень часто предприниматели задают мне один и тот же вопрос: "Как оценивать сотрудника в конце месяца, если KPI не выполнен?"

Формально всё просто.

Есть план. Есть KPI.

Не выполнил — значит виноват.

Но реальный бизнес так не работает.

Представьте ситуацию.

Вы поставили сотруднику задачи на месяц.

Проходит месяц — KPI не выполнен.

Формально — провал. Но если разобраться глубже, вы видите другую картину:

• человек не ленивый, много работал, + по ходу месяца появились другие задачи; он решал проблемы, которые возникали в бизнесе

👉 и в итоге сделал много полезного для компании. Просто не те три пункта, которые были изначально в KPI.

С одной стороны предпринимателю нужно соблюдать формальность: есть KPI — не выполнил — значит плохо. С другой стороны — здравый смысл говорит, что человек работал честно.

И вот здесь я всегда говорю одну простую вещь. Не надо ждать конца месяца, чтобы понять, что происходит.

Представьте такую картину. Вы договорились с сотрудником, что он едет из город A. в город С.

Он сел в машину. Поехал. И вы месяц с ним не общаетесь. А через месяц спрашиваете:

— Почему ты не в городе С.?

Но если бы вы сидели с ним в машине, вы бы видели всю дорогу: где он свернул, где застрял, где пробка, где поломка, где нужно поменять маршрут.

И тогда вы решаете проблему по ходу движения, а не через месяц.

Поэтому главная ошибка руководителя — ожидать, что сотрудник сам придёт и скажет: «Я не успеваю. Мне нужна помощь».

В большинстве случаев этого не происходит. Это не обязанность сотрудника. Это обязанность руководителя — знать, где находится его “машина”. И для этого не нужно сидеть рядом с человеком 8 часов. Иногда достаточно: 15 минут разговора, нескольких сообщений, короткого созвона.

И тогда управление превращается не в разбор полётов, а в совместное движение к результату.

В следующем посте расскажу про ещё более сложную дилемму. Что делать, если сотрудник действительно старался, но результат всё равно не получился. Платить бонус или нет?