В предыдущем посте был тест "работающей стратегии": можно ли на нее опереться, когда нужно выбирать проекты, бюджет и приоритеты.
▶ Продолжение этого теста, но на уровень глубже.
Можно ли одним предложением описать, какое ключевое изменение заложено в стратегии? Не “куда идти”, а “кем стать” и “что перестроить”. Потому что стратегия - это всегда ставка на изменение, всегда конфликт текущего и целевого состояний.
Если это предложение не складывается - ваша стратегия "на полке". Она не помогает в решениях, а команда живет в разных версиях будущего: один “про рост”, другой “про спасение”, третий “про новый продукт”, четвертый “про будущее”. На выходе "лебедь, рак и щука"... а воз... нууу, и так понятно, где он.
Если упростить, есть пять основных типов трансформации, которые закладывают в стратегию.
1) Масштабирование (рост)
Самый любимый режим большинства. Там комфортно и приятно: можно строить планы, рисовать восходящие графики и прибавлять нули к показателям динамики. Главное, в порыве амбиций не упустить качество, экономику и ресурсы.
2) Спасение (выживание)
Самый тяжелый тип изменений. Здесь нужно срочно сохранять бизнес или, в худшем случае, хотя бы его часть, возвращать контроль, дать команде четкий план, чтобы опередить хаос. И, в идеале, оставить окошко для будущего "триумфального возвращения".
3) Переизобретение (смена логики бизнеса)
Чем-то похож на спасение, но дает чуть больше времени на анализ и размышления. Возникает, когда “как раньше” продается гораздо хуже, не маржинально или не отличает. Нужно не просто улучшить, а понять, за что теперь платят, и почему выбирают. И перестроиться.
4) Упреждение (на будущее)
Самый недооцененный режим, потому что его результат наблюдает через некоторое время. Его применяют, когда сегодня еще терпимо, но правила игры меняются: технологии, цепочки, кадры, регуляторика, поведение клиентов. И начинают меняться заранее, пока это можно сделать без паники.
5) Новый двигатель (стартап-контур)
Пожалуй, самый конфликтный тип трансформации, Потому что “старое” почти всегда считает себя главным, и, честно говоря, чаще всего им и является. А “новому” нужен ресурс, право на эксперимент и отдельный темп. Это тот режим, где компания учится жить с двумя логиками одновременно.
Понятно, что в жизни все не так четко, и режимы трансформации часто перемешиваются. Но в одной стратегии не могут одновременно жить все пять. Иначе басня повторится уже на уровне проектов и бюджета.