После которых команда заряжена на результат, а не закатывает глаза в курилке.
Давайте сделаем что-то крутое… например, продуктивное собрание! 😁
Судя по многочисленной боли в сети на эту тему, продуктивные встречи — редкость. Сделали небольшой материал, который можно использовать, чтобы провести встречу на результат, а не «разговор ради разговора».
Собрали для вас основные принципы эффективных встреч, которые помогут вам планировать встречи, ставить чёткие цели, распределять роли участников, управлять временем и создавать комфортную атмосферу для всех присутствующих.
Системность
Основные встречи (не ситуативные) должны проходить системно.
Когда встречи ставятся «с потолка», люди приходят растерянными. Им нужно время, чтобы въехать в контекст и понять, чего вы ждёте. Лучше, когда человек приходит уже с мыслями и более уверенным.
Системность означает, что все точно понимают, в какой день и по какому поводу соберут, какие ожидания к ним предъявляются и как к этому подготовиться. Хаотичные встречи повышают уровень тревожности: непонятно, когда и какую информацию готовить.
Наличие четкой цели
Какие два главных вопроса стоят перед руководителем перед рабочей встречей?
Перед встречей руководителю нужно сформулировать:
- Какой результат мне нужен от команды?
- Какое состояние должно быть у команды?
От ответов на эти вопросы будет зависит логика проведения и управление эмоциональным состоянием.
Почему важна не «форма» встречи, а ожидаемый результат? Обсудим на примере: синхро по итогам двух недель месячного плана.
Вариант «разбор неудач». Когда руководитель не додумал цель. Приходим на встречу, говорим про неудачные результаты, проводим разбор «кто виноват». В лучшем случае разрабатываем способы решения, в худшем — просто распекаем, думая, что от этого что-то автоматически изменится (ну очевидно же — ругаю, значит надо исправить). Расходимся. Эффекта часто нет, потому что люди уходят виноватыми и удручёнными.
Вариант «проектируем будущее». Подготовку к этой же встрече начинаем с конечного ожидания: хочу, чтобы результаты в последующие две недели изменились.
Каким должен быть сотрудник, чтобы сделать рывок? Уж точно не виноватым и не удручённым. Нужен человек, который заряжен и верит в задачу.
Меняем проведение: бодрый голос, признаём факт («да, результаты не достигли»), и сразу переводим фокус в будущее. Не «кто виноват» и не «почему так вышло», а конкретные вопросы:
- что можем сделать, чтобы достигнуть план до конца месяца?
- что мы вместе можем сделать по-другому? Что попробовать?
Далее вспоминаем кейс похожего успеха (если он был, не врем): «Два квартала назад мы с вами входили в середину месяца с таким же результатом, а в конце перевыполнили план! Показали, что это возможно, и мы так уже делали».
Завершение — заряжаем, верим друг в друга, помогаем друг другу.
Есть разница? Поэтому когда мы планируем встречи (особенно когда есть проблемы) — думаем с каким состоянием мы хотим, чтобы сотрудник с этой встречи ушел.
Подготовка команды заранее
Накануне сообщаем команде тему встречи и вопросы, которые будем обсуждать. Частая ошибка руководителя — «скажу цель прямо на встрече».
Самое странное, что я слышала: перед разбором ошибки руководитель не говорил сотруднику, о чём будет разговор, потому что «если заранее скажу, он успеет придумать оправдание». О какой культуре партнерства и доверия может идти речь? Если руководитель не способен провести разговор логично и помочь человеку самому увидеть ошибку, а делает ставку на внезапность и позицию сверху — это вопрос к самому руководителю.
На общих встречах, когда тему не сообщают заранее, люди приходят растерянными: им нужно время, чтобы войти в контекст и понять ожидания. Если заранее назвать тему и цель, то даже без отдельной подготовки мысль «заварится» на подкорке, участники придут более уверенными, и встреча пройдёт эффективнее — без лишнего времени на включение в контекст.
Типы рабочих встреч
- Ежедневный/еженедельный статус
- Совещание
- Стратегические сессии
- Конференции
- Панельная дискуссия
- Ретро
- Обучение
Цели рабочих встреч
- Сбор данных / информирование
- Принятие решений
- Развитие команды
- Налаживание процессов или взаимодействия
- Координация действий
- Заряд команды, вдохновение, вовлечение
- Генерация идей
Ошибки рабочих встреч
- Низкая мотивация участников
- Отсутствие исходной информации для принятия решени
- Конфликты, противоречия
- Нарушение регламента.
- Отсутствие условий для работы (отвлечения, шумное помещение, телефоны)
- Стереотипное мышление
- Много обсуждения без решений
- Лишние люди
Правильный состав участников
На встрече не должно быть людей, которые не понимают, зачем они здесь находятся. Если ставите встречу на всех руководителей отдела, хотя в повестке вопрос, который касается двух руководителей, просто потому что «так привычнее, у нас же собрание руководителей» — вы тратите деньги компании впустую. Плюс сливаете мотивацию невключённых участников. Чем меньше людей, тем больше результатов. Остальные получат краткое summary.
Ведение и фиксация встречи
Обязателен ведущий. Обязательна фиксация договорённостей. Если не записан чёткий поинт по итогам обсуждения, встреча прошла впустую. Итогом любой рабочей темы должен быть ясный ответ: итак, о чём мы договорились.
Что фиксировать обязательно
- Решения. Что выбрали и почему.
- Действия. Конкретные шаги.
- Владелец. Один человек на задачу. «Команда» не считается владельцем.
- Срок. Дата и время.
- Критерий готовности. Как поймём, что задача выполнена (артефакт, метрика, согласование).
Типичные ошибки
- «Расплывчатые» записи: без владельца, срока и критерия.
- Задача слишком крупная. Делим на шаг до ближайшей контрольной точки.
- Протокол у одного человека «в личке». Делаем один общий документ/чат.
- Нет обратной связи по невыполненным пунктам. Помогает автоматическое напоминание и короткий еженедельный обзор «висяков».
Материалы: меньше слайдов, больше дела
Тренд — уход от слайдов в пользу демонстрации реальной работы. Показывайте дашборды, Figma, код, графики, документы, всё, что делаете руками. Презентации — это для TED, а у нас рабочая встреча.
Если стоит выбор: заранее в слайд вставить скриншот системы или зайти в систему и показать на встрече — выбирайте второй вариант. Визуально понятнее, когда вы показываете то, как приходите к этому шагу и на что смотрите.
Ведение с учетом групповой динамики
На групповой встрече нужно учитывать два режима мышления. Чтобы были и идеи, и решения, важно вовремя переключать режим.
1. Расходящееся (дивергентное) мышление
Поиск множества решений одной и той же задачи.
Характеристики: беглость (генерация множества идей), гибкость (переход от одной точки зрения к другой), оригинальность (нетривиальные идеи).
Практика: составляем список идей, свободная открытая дискуссия, собираем различные мнения, безоценочное восприятие.
2. Сходящееся (конвергентное) мышление
Последовательная логика выбора решения.
Характеристики: экспертность, оценка, движение к единственно верному решению на текущий момент.
Практика: сортировка идей по категориям, подведение основных итогов, выработка общего группового решения, обратная связь и оценка.
Почему это важно. Если сорок минут только накидывать идеи, не приходя к их оценке и выбору, группа уйдёт в расфокусе с мыслью: поговорили ни о чём. Если сразу каждую идею смотреть через лупу, творческое мышление прекращается и ограничивается, остаётся эмоция критики. Важно использовать оба типа мышления и вовремя переключить групповую работу с одного на другое. Тогда усталости меньше, а встреча завершится чётко и с решением.
Внедрение и борьба с «вечными обсуждениями»
Возвращайте фокус, если проблема обсуждается который раз. Признаки, что вместо встречи у вас разговор ради разговора, и что с этим делать:
Много эмоций и мало фактов. Обсуждаются ощущения, а не конкретные кейсы: «кажется», «иногда», «все делают вот так».
Что делаем: спрашиваем «Можешь привести конкретный случай» или «Когда это было в последний раз»?
Нет фокуса на действия. Проблемы обозначаются, но нет предложений.
Что делаем: «Что мы можем попробовать в следующем спринте?», «Принёс проблему — принеси решение», «Кто готов это взять в работу?».
Повторы из прошлых встреч. Темы возвращаются по кругу, решения не фиксируются и не разбирается, почему не сработало.
Что делаем: «На прошлом ретро мы уже обсуждали это, давайте поймём, что помешало внедрить».
Обсуждение идёт вширь, а не вглубь. Перескакиваем с темы на тему, ничего не доводится до сути.
Что делаем: «Стоп, давайте добьём одну тему. В чём корень, что мешает, что можно изменить?».
Роли на встрече: учитываем поведение участников
На встречах люди часто включают типичные роли. Полезно использовать их плюсы и вовремя остановить минусы.
Роли на групповой встрече:
- Координатор (руководитель).
- Генератор (умник).
- Исследователь ресурсов (добытчик).
- Реализатор.
- Аналитик (стратег, критик).
- Душа команды (вдохновитель).
- Педант (контролёр).
Еще есть сложные участники (в этой статье не будем это разворачивать, но любой руководитель примерно понимает, что это за роли и как они проявляются на встречах:)
- Говорун
- Провокатор
- Весельчак
- Ворчун
- Критик
- Эксперт
- Молчун
PS Если тема интересна и вы не знакомы с данным подходом, напишите в комментариях к этому материалу в канале и в следующей статье опишу подробнее, как с каждой ролью работать: что усиливать, что ограничивать и какими фразами.
Маленький лайфхак
Меняйте ведущих в регулярных собраниях. Это идёт на пользу. Каждый участник почувствует процесс на себе и включится сильнее.
🎸 Let’s rock the meetings!
****
Помощь с подбором IT-специалистов
Вливайся в наш канал, там много полезного для рекрутеров и HR.