Часто формальной должности оказывается недостаточно, чтобы подчиненные уважали босса или хотя бы следовали должностной инструкции. Строгость и угрозы увольнения в таких ситуациях не помогут — нужен системный подход, чтобы завоевать доверие и авторитет.
Почему сотрудники саботируют работу, как руководителю это исправить, рассказываем в статье.
Почему подчиненные не выполняют указания: основные причины
#1. Руководитель «не попал» в команду
Одна из самых частых причин — менеджер приходит в сложившийся коллектив с готовыми решениями, но без понимания контекста. Он начинает активно менять процессы, вводить новые правила, «наводить порядок», не разобравшись, как все устроено.
Но сотрудники воспринимают изменения не как развитие, а как давление. Особенно если до этого в компании жила культура диалога и вовлеченности.
Для команды это выглядит не как управление, а как демонстрация власти. Авторитет очень быстро «рассыпается».
Бывают и более жесткие кейсы: назначение «по знакомству», без компетенций и понимания бизнеса. Или ситуация, когда на собеседовании человек был убедительным рассказчиком, а в реальности не может ни объяснить решения, ни помочь команде. Тогда у сотрудников возникает логичный вопрос: зачем нам такой руководитель?
Материал по теме: Как новому руководителю влиться в команду и завоевать доверие
#2. Сильный эксперт, но слабый менеджер
Повышение сильного специалиста до руководителя — зачастую логичное бизнес-решение. Но управленческие навыки не появляются вместе с новой должностью автоматически. Менеджеру важно не столько знать свое дело, сколько уметь настраивать процессы, давать обратную связь, учитывать сильные и слабые стороны каждого подчиненного при распределении задач и т. д.
Если этого нет, то вчерашний эксперт теряется: избегает сложных решений, меняет позицию, дает противоречивые указания. Команда это чувствует мгновенно. Когда руководитель непоследователен, не в состоянии объяснить логику своих действий — доверие падает, а вместе с тем и дисциплина.
У нас удаленная команда, поэтому контролировать ее не так просто. Мы не используем сервисы для учета времени, строим отношения с сотрудниками на доверии. Но иногда система дает сбои. Например, был случай, когда подчиненные повально игнорировали руководителя маркетинга, не соблюдали дисциплину, срывали дедлайны. После нескольких разговоров выяснилось, что причиной была непоследовательность начальника, хаотичность процессов. Сотрудники не понимали, что от них хотят, не могли предсказать результат своих действий. Поэтому они просто игнорировали распоряжения и относились к руководителю без всякого уважения.
Материал по теме: «Я думал, что справлюсь»: готовы ли вы стать руководителем
#3. Слабая власть и отсутствие поддержки сверху
Иногда проблема не в компетенциях, а в положении руководителя внутри системы. Новый управленец приходит в команду, но его полномочия размыты, решения не подкрепляются поддержкой собственников или генерального директора, а за неподчинение не наступает никаких последствий.
В таких условиях команда быстро понимает: формально начальник есть, но реального управленческого ресурса у него нет. Особенно сложно, если в коллективе уже существуют сильные неформальные лидеры. В любой команде работает феномен «свой-чужой», отмечает бизнес-психолог Анна Стадлей. И новый руководитель изначально воспринимается как чужак.
Однажды меня пригласили на позицию директора по продажам в коллектив. На собеседовании генеральный директор объяснил, что есть два супер-продавца, но нет выстроенных процессов. Они не вовремя обрабатывают заявки, нет никакой системы. Я подумала, что справлюсь с этой задачей.
Но когда пришла, увидела, что эти две «звезды продаж» даже разговаривать со мной не хотят. Как выяснилось позже, я была не первым руководителем, который пытался с ними наладить работу. Они прямо сказали: «Мы с тобой работать не будем. Ты сегодня есть, завтра тебя нет». При этом гендиректора они обожали, а он никак на них повлиять не мог. За неподчинение последствий не было. Это была еще и угроза сложившемуся балансу: у девочек был звездный статус, и появление руководителя било по самолюбию – вдруг этот статус отберут?
Я начала с попыток наладить контакт, завоевать доверие. Привносила новые ресурсы для продаж — все бесполезно. В итоге я внутри той же компании создала второй отдел — уже со своими процессами и без них. Примерно через год этот отдел стал основным.
Материал по теме: Он слишком хорош! Брать ли в команду «суперзвезду»?
#4. Корпоративная культура против нового формата управления
Даже сильный руководитель может не прижиться, если его стиль резко расходится с культурой компании. То же происходит, когда команда лояльна предыдущему лидеру или не разделяет новый вектор. Например, приходит руководитель и говорит, что будем дожимать клиентов любым способом. А команда против агрессивных продаж.
Юлия Янковская, Ведущий менеджер по персоналу Pedant.ru:
Если команда привыкла к диалогу, наставничеству и вовлеченности, а приходит человек с жесткой вертикалью и позицией «я выше — вы ниже», конфликт почти неизбежен.
Материал по теме: Бирюзовый стиль управления: утопическая мечта или реальность?
Что делать руководителю, если подчиненные не слушаются
Первый импульс в ситуации саботажа — «уволить всех и начать заново». Но массовые увольнения редко решают проблему системно. Чаще они лишь маскируют управленческие ошибки или создают дополнительный стресс в компании.
Найти работу / Найти сотрудника
Большинство экспертов сходятся в одном: прежде чем принимать кадровые решения, нужно провести честную диагностику.
- Разобраться в причинах. Не всегда сопротивление изменениям — это токсичность. Люди переживают за свою зону влияния, привычный уклад, статус. В этом случае помогает открытый разговор и включение команды в процесс.
- «Продать» изменения команде. Ошибка многих руководителей — считать, что назначение автоматически дает право на послушание. На практике любое нововведение нужно объяснить и показать его выгоду — не только собственнику, но и подчиненным.
- Определить неформальных лидеров. Во многих коллективах есть «серые кардиналы» — сотрудники, к чьему мнению прислушиваются остальные. Если получить лояльность одного сильного сотрудника, то достучаться до остальных будет гораздо проще.
- Создать «быстрые победы». Новый руководитель — это всегда дискомфорт. Важно компенсировать его ощутимой пользой. Когда сотрудники видят реальные улучшения, они начинают воспринимать руководителя не как угрозу, а как ресурс.
Анна Стадлей, Бизнес-психолог:
Задача — компенсировать дискомфорт чем-то новым и ценным, решить старые боли, которые годами игнорировались. Например, починить то, что не работало в CRM, ускорить процессы, дать доступ к новым ресурсам. Как в сериале «Тед Лассо»: новый тренер приходит в футбольную команду и первым делом чинит душевые, ставит удобные шкафчики. Просто делает жизнь команды чуть лучше.
Помогает и четкое обозначение зоны ответственности: какие решения принимаете вы и чего ждете от команды. Чем прозрачнее и предсказуемее среда, тем безопаснее чувствует себя команда.
Лариса Богданова, директор IBC Human Resources, президент Ассоциации Рекрутинговых Агентств (АРА), делится реальным случаем. Кандидат прошел пять этапов отбора на позицию руководителя отдела продаж в федеральную торговую компанию, получил оффер и с энтузиазмом приступил к обязанностям. Основная задача — переформатировать коммерческую стратегию со входящего потока на активные продажи.
Но все оказалось не так просто. Костяк отдела формировали «матерые» менеджеры, давно поделившие между собой зоны влияния и клиентскую базу. Заниматься холодным поиском заказчиков они категорически не хотели. Выяснилось, что до него уже было несколько предшественников, и каждого нового управленца команда также воспринимала в штыки.
Просто так сдаваться кандидат не стал, а воспринял эту ситуацию как профессиональный вызов. Вместо того, чтобы ломать существующую систему, он начал выстраивать политику прозрачных коммуникаций. В частности, разработал систему мотивации, основанную на активных продажах, презентовал ее выгоды каждому менеджеру на конкретных цифрах и кейсах. У сотрудников сложилось четкое понимание, на сколько увеличится доход и как скоро — а это был значительный прирост к текущему уровню.
В компании он проработал восемь лет и постепенно трансформировал команду из сбытого подразделения в сильный коммерческий департамент, который вошел в топ-3 по продажам среди всех филиалов.
Настоящий авторитет руководителя можно создать только действиями, решениями, результатами и отношением к команде. С одной стороны, это последовательный стратег, который задает правильный вектор, системно ведет к цели через грамотную постановку задач, мотивацию и контроль. С другой — в нем команда видит не только эксперта, а человека, с которым можно и хочется говорить на одном языке.
Юлия Янковская, Ведущий менеджер по персоналу Pedant.ru:
В моей практике лучше всего работало вовлечение команды: объяснить, зачем нужен руководитель, какие задачи он помогает решить, какую ответственность забирает на себя. Когда людей подключают к поиску решений, а не просто ставят перед фактом, сопротивление снижается. Сегодняшние команды уже не живут в логике «терпи и молчи». Люди свободнее меняют работу и хотят быть услышанными.
Материал по теме: Искусство управления: пошаговый план построения команды мечты
Поставьте 👍 и поделитесь с коллегами, если статья была полезной!