«Кто пуговицы пришивал?»
Вы наверняка помните знаменитый монолог Аркадия Райкина:
«Кто сшил костюм? Кто вместо штанов мне рукава пришил? Кто вместо рукавов мне штаны пришпандорил?»
Этот образ идеально описывает ситуацию, когда в компании отсутствует эффективная координация. Даже если каждый отдел делает свою работу «на отлично», результат может оказаться бесполезным — как костюм с намертво пришитыми пуговицами, но без застёжки.
Многие руководители и владельцы бизнеса задаются вопросом: «Что лучше — управлять по функциям или по бизнес-процессам?»
Однако проблема часто лежит не в выборе модели, а в отсутствии механизма согласованной работы между подразделениями.
Функциональный подход: когда он работает — и когда ломается
Плюсы:
- Привычная иерархическая структура.
- Чёткая зона ответственности внутри подразделений.
- Подходит, если подразделение может создать свой продукт автономно.
Минусы:
- Возникает «ведомственный эгоизм»: каждое подразделение ориентировано только на свои KPI.
- При взаимозависимости задач (например, продажи → производство → снабжение) сбои неизбежны.
Пример из практики: Отдел продаж передал заявку в производство. Руководитель отдела продаж (или директор по продажам – зависит от структуры) отвечает за своевременную поставку заказа клиенту. Производство не смогло начать работу по заявке, так как отдел снабжения вовремя не закупил необходимые материалы. Руководитель отдела продаж несёт ответственность перед клиентом, но фактически никак не может повлиять на скорость и качество производства. Результат — недовольный клиент и внутренние конфликты.
Сторонники процессного подхода скажут: вот если бы у руководителя отдела продаж были полномочия требовать от производства, снабжения, прочих служб своевременного исполнения своих обязанностей, тогда бы… клиент получил заказ вовремя. Рассмотрим эту ситуацию в разрезе процессов.
Процессный подход: панацея?
Сторонники процессного управления предлагают:
- Описать сквозные бизнес-процессы.
- Назначить владельца процесса, который отвечает за конечный результат (например, «Поставка заказа клиенту»).
- Устранить «межведомственные перегородки».
На бумаге это выглядит идеально: один человек управляет всей цепочкой, обеспечивая бесперебойную передачу задач между подразделениями.
Но! Если, как в описанном выше случае, снабжение не закупило материалы не из-за отсутствия полномочий у РОПа, а из-за нехватки бюджета, ошибок в прогнозировании или просто халатности — никакой владелец процесса не спасёт ситуацию.
Ключевой вывод: Сбои происходят не из-за того, что у вас «функциональная», «процессная» или какая-то иная «не такая» модель. Они происходят из-за отсутствия механизмов координации и взаимной ответственности.
Что делать? Практические шаги для руководителя
Неважно, какую модель вы используете — главное, чтобы между подразделениями работала система согласования. Вот пять действий, которые реально улучшат координацию:
- Определите «внутренние полуфабрикаты» каждого подразделения. Это не только детали или материалы, но и информация, решения, документы — всё, что один отдел передаёт другому.
- Чётко зафиксируйте требования к этим «полуфабрикатам». Что именно нужно? В каком виде? К какому сроку?
- Согласуйте требования между «внутренними поставщиками» и «потребителями»
Проведите совместные встречи: пусть каждая сторона проговорит, что ей критично. - Документируйте договорённости
- При процессном подходе — в регламентах бизнес-процессов (с чёткими входами/выходами).
- При функциональном — в матрицах взаимодействия между подразделениями.
- Формируйте культуру взаимной ответственности. Важный момент: без этого ни процессы, ни оргструктуры не будут работать. Поощряйте сотрудников, которые думают не только о своём KPI, но и о результате всей компании.
Управляемость начинается с координации
Выбор между функциональной и процессной моделью вторичен. Главное — обеспечить «бесшовную» передачу задач и ресурсов между подразделениями.
Хорошо управляемая организация — это не та, где всё описано в регламентах, а та, где:
- Люди понимают, как их работа влияет на общий результат.
- Есть прозрачные правила взаимодействия.
- Царит культура ответственности, а не «это не моя зона».
Именно это позволяет выполнять обязательства перед клиентами — даже в условиях форс-мажоров и сложной внутренней структуры.